<<
>>

Раскрыть в людях лучшее

Руководители, как правило, не задаются вопросом: «Как создать в моей компании культуру мотивации самооценки?». Однако выдающиеся (самые сознательные) из них спрашивают себя: «Что можно сделать для мотивации инноваций и креативности? Как создать атмосферу, привлекающую лучших специалистов? И что предпринять, чтобы завоевать их лояльность?».

Вопросы звучат по-разному, но ответы на них во многом схожи или, по крайней мере, существенно перекликаются. Невозможно представить себе компанию, где бы приветствовались инновации и творческий подход, но при этом не поддерживалась самооценка. И точно так же невозможно представить компанию, где бы поддерживали самооценку в ее разумном понимании и при этом не стимулировали бы инновации, креативность, энтузиазм и лояльность.

Вот пример. В некоторых коммерческих организациях повышение зарплаты пытаются привязать к приобретению новых знаний и навыков; сотрудникам платят, чтобы они учились и осваивали новые профессиональные навыки. Предполагается, что чем больше люди знают и умеют, тем больше их потенциальный вклад в общее дело.

Но разве рост профессионализма не ведет к росту самоэффективности?

Очевидно, что работа может стать инструментом повышения самооценки, и практики шести столпов явно находят тут применение. Выполняя свои задачи с высоким уровнем осознанности и ответственности, мы укрепляем самооценку. В противном же случае она слабеет.

Когда меня приглашают рассказать, как с помощью принципов и техники роста самооценки повысить производственные показатели, я часто использую метод завершения предложений и прошу участников программы каждый день в течение нескольких недель записывать от шести до десяти окончаний для следующих основ:

Если я сегодня буду действовать на 5 процентов осмысленнее…

Если я на 5 процентов повышу самопринятие в повседневной деятельности…

Если я сегодня на 5 процентов повышу самоответственность…

Если я сегодня на 5 процентов повышу самоутверждение…

Если я сегодня на 5 процентов повышу целеустремленность…

Если я сегодня на 5 процентов повышу целостность…

Эти и десятки подобных им основ обязательно и непосредственно помогают осознать смысл практики шести столпов, и не только в отношении самооценки, но и продуктивности и эффективности межличностного взаимодействия.

В этом разделе я хочу рассмотреть самооценку с точки зрения компании, уделив внимание корпоративным политикам, которые могут либо подорвать, либо подкрепить самоэффективность и самоуважение сотрудников.

Компания, сотрудники которой действуют с высоким уровнем осознанности, принятия себя (и других), самоответственности, самоутверждения (и уважения этого качества в других), целенаправленности и личностной целостности, является командой невероятно эффективных личностей. При этом компания поддерживает шесть столпов в той мере, в какой в ней созданы нижеследующие условия.

1. Сотрудники ощущают себя в безопасности: знают, что над ними не станут насмехаться, оскорблять их достоинство, унижать, наказывать за открытость и честность, за умение признать свою ошибку или за фразу «Я не готов ответить, но обязательно изучу вопрос».

2. Сотрудники чувствуют, что их принимают: относятся к ним вежливо, прислушиваются к ним, приглашают открыто делиться мыслями и ощущениями, обращаются как с личностями; что достоинство имеет значение.

3. Сотрудники чувствуют, что им бросают вызов: дают задания, которые стимулируют прилив энтузиазма и вдохновения, подвергая испытанию и развивая их способности.

4. Сотрудники чувствуют, что их признают: видят их личные таланты и достижения и вознаграждают за блестящие успехи материальным и нематериальным образом.

5. Сотрудники получают конструктивную обратную связь: им объясняют, как повысить достигнутые результаты, не унижая и делая упор на положительные, а не на отрицательные моменты, подчеркивая их сильные стороны.

6. Сотрудники видят, что от них ждут новаторского подхода: хотят слышать их мнение, провоцируют мозговой штурм; что новые идеи только приветствуются.

7. Сотрудники имеют доступ к информации: они получают не только данные (и ресурсы), необходимые для непосредственного выполнения работы, но и более широкие сведения о целях и достижениях компании, чтобы понять взаимосвязь между своими функциями и главной корпоративной миссией.

8. Сотрудникам предоставляют полномочия, соответствующие их возможностям: их мотивируют проявлять инициативу, принимать решения и выносить суждения.

9. Сотрудникам предлагают четкие и непротиворечивые правила и инструкции: они знают, чего от них ждут.

10. Сотрудников поощряют за умение самостоятельно решать рабочие проблемы и предоставляют для этого все возможности: ожидается, что они будут брать инициативу на себя, а не делегировать ответственность за принятие решений вышестоящим.

11. Сотрудники видят, что вознаграждение за успехи намного превышает штрафы за неудачи: в компаниях, где дело обстоит наоборот, работники боятся рисковать или самовыражаться.

12. Сотрудников поощряют за желание учиться: мотивируют поступать на курсы и участвовать в программах, увеличивая объем своих знаний и умений.

13. Сотрудники чувствуют соответствие между заявленной корпоративной философией, с одной стороны, и поведением руководителей — с другой: видят целостность их поведения и стремятся соответствовать.

14. Сотрудники чувствуют, что с ними обращаются честно и справедливо: рабочее место становится «разумной вселенной», вызывающей доверие.

15. Сотрудники имеют возможность гордиться плодами своего труда: они воспринимают результаты своих усилий как полезные, а свою работу — достойной.

Если эти условия соблюдаются, компания становится местом, где стремятся работать люди с высокой самооценкой, а сотрудники с более скромной самооценкой смогут здесь ее повысить.

<< | >>
Источник: Натаниэль Бранден. Шесть столпов самооценки. 2018

Еще по теме Раскрыть в людях лучшее:

  1. Стабильные доходы — лучшее вложение?
  2. Брук Макэлри. Всё самое лучшее просто. Повседневные идеи для более спокойной и размеренной жизни, 2019
  3. Татьяна Полякова. Голос, зовущий в ночи, 2019
  4. Мэг Джей. Сверхнормальные. Истории, которые делают нас сильнее, 2018
  5. Денежная система
  6. Лин Гамильтон. «Мадьярская венера», 2009
  7. Это выше моего понимания
  8. Владимир Шемшук. HАШИ ПРЕДКИ. ЖИЗHЬ И ГИБЕЛЬ ТРЁХ ПОСЛЕДHИХ ЦИВИЛИЗАЦИЙ, 2001
  9. Майкл Бретт. Как читать финансовую информацию. Простое объяснение того, как работают деньги, 2004
  10. Тина Силиг. Разрыв шаблона. Как находить и воплощать прорывные идеи, 2015