<<
>>

2. Притягивание против проталкивания

Тихоокеанская плита — «спринтер» среди геологических образований. Каждый год она сдвигается на 3,5 дюйма в северо-западном направлении. Находясь в сотне миль от побережья Японии, этот гигантский нарост океанической коры врезается в движущуюся гораздо медленнее Охотскую плиту, вползая под нее в ходе процесса, который геологи именуют «субдукция», или поддвиг.

Это явление создает сильное неразрешенное трение. Тихоокеанская плита не вползает равномерным образом под мантию Земли — вместо этого верхняя плита наскакивает на нижнюю под воздействием ее превосходящей силы. В конце концов, лет примерно через тысячу, подобно стальным зубцам в музыкальной шкатулке, Охотская плита спружинит и отскочит на место.

Именно подобное явление случилось незадолго до трех часов пополудни 11 марта 2011 года, когда произошло землетрясение магнитудой 9 баллов по шкале Рихтера. Оно было настолько сильным, что сдвинуло земную ось и сместило Японию почти на 8 футов ближе к Соединенным Штатам. Землетрясение уничтожило тысячи зданий, разрушило дороги и дамбу.

Но худшее было еще впереди.

АЭС «Фукусима-Дайчи» расположена всего в 110 милях от эпицентра взрыва. Первые ударные волны инженеры засекли через 30 секунд. «Внезапно я услышал, как земля рокочет — ужасный рык, — сказал начальник АЭС Т. Инагаки в интервью тележурналисту. — Это было экстремальной силы землетрясение, не просто мощное, но и необыкновенно продолжительное». Землетрясение умеренной силы редко длится более 40 секунд. «Землетрясение 3/11», как его стали называть в Японии, продолжалось 6 минут.

Как и большинство сооружений в непосредственной близости от зоны землетрясения, атомная станция после первых же нескольких толчков была обесточена. Автоматически включился ряд дизельных генераторов, но это означало, что «Фукусима» теперь работает без предохранительной системы.

Инагаки и его персонал остановили реакторы после первого же толчка, но урановые стержни остаются горячими еще много дней. Электричество питало насосы, которые поддерживали постоянное циркулирование воды в контуре охлаждения тепловыделяющих элементов. Стоит остановить поток — взрывное вскипание воды с ужасающей скоростью приведет к полномасштабному расплавлению активной зоны ядерного реактора.

К 3 часам дня, через 15 минут после первого толчка, это казалось еще отдаленной перспективой. Япония — это нация, привыкшая к ужасающим последствиям тектоники плит, поэтому конструкция «Фукусимы» должна была выдерживать воздействия как землетрясений, так и возникающих в их результате цунами. Шесть реакторов станции были установлены в 30 футах над уровнем моря за дамбой в 33 фута. К 15:02 правительственный центр предупреждения цунами предсказал, что регион скоро накроют волны высотой 10 футов.

К 15:25 воздушные радиолокационные станции наблюдения за цунами докладывали о приближении к Фукусиме первых волн. Пока 650 сотрудников лихорадочно взбирались на холм позади АЭС, о дамбу разбились первые семь волн. Некоторые были почти в два раза выше предсказанных. Два работника утонули в считаные минуты, морская вода залила турбины, генераторы и всю проводку четырех из шести реакторов, и Инагаки с командой остались в полной темноте. Первое сотрясение заставило онеметь даже громкие вопли сигнализации, и в операторской воцарилась пугающая тишина. В отсутствие электроэнергии в системе охлаждения тепловыделяющих элементов катастрофа была неминуема[85].

Токийская электроэнергетическая компания — TEPCO — долгое время пребывала в уверенности, что максимальная высота любого возможного цунами не превысит 20 футов. И Фукусима была не единственной областью, пострадавшей от этой трагической неудачи воображения и планирования; подобную оценку разделяли везде на северном побережье Хонсю — главного острова Японии. Эта ошибка царила везде — в планах аварийных учений, в конструкции эвакуационных убежищ и в оценке физических сдерживающих факторов.

Япония строила большую часть своих морских дамб, насыпей и прочих сооружений для защиты от цунами после 1960-х годов, когда в Чили случилось Великое Вальдивское землетрясение[86] — сильнейшее из всех доныне зарегистрированных с магнитудой 9,5 балла. Тогда в течение 22 часов цунами пересекло Тихий океан и обрушилось на Японию. Отмечались волны 14 футов[87] высотой, погибло более 150 человек.

Принятые меры предосторожности соответствовали неопровержимой логике индустриальной эпохи. Землетрясения, способные породить столь мощные цунами, невероятно редки. Возможно ли заранее планировать так называемые события типа «черный лебедь» — инциденты, исключительная редкость которых вселяет в людей ложную уверенность, что смертельное заболевание никогда не коснется именно их семейства, рынок никогда не упадет, а правительство не станет жертвой переворота?[88] В самом деле, если сузить поле обзора, то приготовления Японии к цунами ориентировались на относительно недавние события. В этой части страны не было землетрясений выше 8,5 балла более 400 лет. На карте сейсмической активности в Японии за 2010 год эта зона даже не была показана.

Геолог, однако, настраивает служебную программу на иную систему координат. В 2009 году директор Центра исследований землетрясений и активных разломов Юкинобу Окамура предупреждал TEPCO, что в зоне субдукции непосредственно у побережья Фукусимы уже происходило землетрясение «Дзёган» — тектоническая катастрофа 869 года[89]. О нем повествуют официальные хроники японских императоров. Когда ученые взяли керновые пробы грунта окружающих областей, они не только обнаружили в изобилии свидетельства того, что землетрясение 869 года вызвало волны намного сильнее, чем предсказывала TEPCO, но и определили, что подобные явления случались в прошлом с интервалами от 500 до 800 лет[90]. А поскольку, как заявил Окамура TEPCO, с момента землетрясения «Дзёган» прошло более 11 столетий, побережье в районе Фукусимы было в высшей степени подвержено воздействию масштабного цунами.

Чиновники проигнорировали предупреждение, и, несмотря на героические усилия Инагаки и его персонала, к 12 марта активные зоны трех реакторов станции расплавились, произошел выброс в атмосферу и в океан большого количества радиоактивного материала, вызвав сильнейшую со времен Чернобыля ядерную катастрофу. Сколько именно радиоактивного материала попало в окружающую среду, вначале было не ясно. Сразу после события японские власти эвакуировали из 20-километровой зоны вокруг станции 134 тысячи человек, а США велели своим гражданам избегать появляться в радиусе 80 километров от станции[91]. Японское правительство, располагавшее меньшими ресурсами, чем США, теряло контроль над ситуацией. Прошло несколько дней, но общественность так и не была проинформирована о радиационной обстановке — частично потому, что в принципе оставалось немного людей, способных произвести замеры.

Однако, как и в ситуации с неспособностью TEPCO подготовиться к катастрофе, потому что ученые рассматривали вопрос «когда», а не «если», правительство боролось с кризисом, исходя из собственного образа мышления. Как и большинство учреждений, возникших в эпоху до интернета, Комитет по ядерной безопасности Японии был выстроен под командно-административный стиль управления. Сведения «с передовой» (например, с АЭС «Фукусима») должны были пробивать себе дорогу через многочисленные управленческие звенья. Принимаемые решения спускались по тем же каналам.

Подход к безопасности «Фукусимы» и последовавшие из этого катастрофические результаты предлагают нам пример двух резко противоположных точек зрения на процесс принятия решений. Результат в данном случае был таков, что ресурсы (экспертный опыт замеров и анализа радиационного заражения) проталкивались туда, где, по мнению лиц, принимающих решения, они могли быть использованы лучшим образом. Такой громоздкий, командно-административный подход работает в спокойные времена, однако в случае ядерной катастрофы влечет за собой фатальные последствия. И все же в течение сотен лет это было лучшим, что мы имели.

Но в сетевую эпоху это более не приемлемо. Наилучший способ применения человеческого ресурса — это притягивать его в проект, используя в точности то, что необходимо, тогда, когда это необходимо более всего. Тайминг — это ключ; и, хотя аварийная ситуация требует использования для решения проблем множества, а не единиц, метод «притягивания» продвигает процесс на ступень выше, используя необходимое в точности в тот момент, когда необходимость превыше всего. Эта идея прозвучала бы как нечто абсолютно чужеродное для слуха чиновников из TEPCO. Стратегия «притягивания» требует транспарентности и двустороннего потока информации вовнутрь/вовне организации; однако корпоративная культура TEPCO была построена на принципе минимального раскрытия информации.

Но группа обеспокоенных граждан со всех концов земного шара уже готова была преподать предметный урок мощи «притягивания».

* * *

Когда произошло землетрясение, Джой боролся с сонливостью в номере бостонского отеля, пытаясь справиться с синдромом смены часовых поясов после многодневных собеседований на должность директора Media Lab. Джой, не имевший диплома о высшем образовании, получил необычное предложение — возглавить престижное академическое учреждение. Конечно, частью тут сыграло роль его обаяние.

После того как в 2000 году Николас Негропонте ушел в академический отпуск, MIT предложил временное назначение Уолтеру Бендеру, его давнему стороннику еще со времен группы Architecture Machine. Бендер вел команду твердой рукой до 2006 года, пока Институт не нанял Фрэнка Мосса — успешного предпринимателя с докторской степенью MIT. Лаборатория вступила в переходный период, который проходил не слишком гладко — в 2000-е годы она больше не была радикальным стартапом, полагавшимся на блестящие способности своего экстраординарного отца-основателя и его команды. Мосс обладал обширным опытом успешного руководства сложными, амбициозными организациями, однако, придя в Media Lab, он столкнулся с целым рядом вызовов весьма уникального свойства.

Среди журналистов (если не среди их читателей) бытовало мнение, что интернет и принесенные им приливные волны технологических инноваций выбили у лаборатории почву из-под ног. Не обладая харизмой и предвидением Негропонте, желая поставить Лабораторию на деловые рельсы, для чего следовало проводить исследования, интересные спонсорам из крупных корпораций[92], Мосс не сумел разжечь огонь вдохновения, который некогда пылал в Media Lab, воспламеняя профессоров, основателей и общественность. К 2011 году широкая аудитория полагала, что Лаборатория потеряла и очертания, и ядро, некогда определявшие ее дух и высокий статус. Когда срок контракта Мосса истек и он собрался уходить, команда была полна решимости привлечь кого-то, кто сможет вернуть Лабораторию на рельсы прежних принципов и встать у ее руля в эпоху неопределенности.

Первое собеседование вызвало у Джоя заинтересованность, но рекрутинговая комиссия не рекомендовала его кандидатуру из-за отсутствия ученых степеней. Но после того как из длинного списка были последовательно вычеркнуты все подходящие кандидатуры, комиссия попросила Негропонте узнать, не потерял ли Джой заинтересованность в предлагаемой должности. Последовал обмен телефонными звонками, и несколько дней спустя Джой садился в самолет до Бостона.

Примерно к 2 часам ночи Джой, потерпев поражение в борьбе с джетлагом, потянулся к своему ноутбуку. День был утомительный — девять собеседований без перерыва с известнейшими учеными, художниками и дизайнерами Америки. Все это кружило голову, он нервничал и, конечно же, не мог уснуть. Но как только он открыл почту, стало ясно, что произошло нечто ужасное: почтовый ящик был переполнен взволнованными сообщениями, полными вопросов о землетрясении, цунами и (самые невразумительные из всех) о взрывах на атомной станции. Джой схватил пульт телевизора — и тут же имел возможность оценить масштаб катастрофы.

Следующие несколько часов протекли как в тумане. Интернет на большей части Японии по-прежнему функционировал, но мобильная связь — нет. Сначала Джой попытался связаться с женой, которая находилась в их доме в пригороде Токио. Эту часть страны землетрясение и цунами затронуло не слишком сильно, разрушений и смертельных случаев было относительно немного. Но многие из членов большой семьи Джоя проживали на побережье, недалеко от АЭС «Фукусима».

Ночь перетекла в ветреное сырое утро, а Джой всё не мог связаться с женой — и впереди ожидали еще тринадцать собеседований в Media Lab. В редкие моменты, которые удавалось урвать между встречами, он отыскивал друзей и родственников в потоках электронных писем, чатов и звонков по скайпу. В течение первого дня выяснились два факта. Во-первых, все любимые люди Джоя были в безопасности. Во-вторых, его приезд увенчался успехом. Отныне Джой считался первым кандидатом на руководящее кресло, которое прежде занимал Негропонте, но у него было не особо много времени, чтобы поразмышлять насчет карьерных перспектив.

Все японцы, оказавшиеся за пределами Японии, когда ее настиг удар, испытывали определенное чувство вины. Друзья Джоя, раскиданные по всем уголкам мира, обсуждали только одно: не могли бы они принести больше пользы, вернувшись в Японию (которая по-прежнему страдала от подземных толчков и транспортного хаоса) или сделав все возможное оттуда, где они находились. Эта команда ярких умов незамедлительно разрешила тревожный вопрос о размере радиационных выбросов и о направлении их распространения. TEPCO и японское правительство продолжали следовать своему устаревшему (и обреченному на провал) сценарию, не сообщая практически никакой информации. Тогда Джой и его друзья разработали собственный план.

В считаные дни в процессе онлайн-обсуждений возникла группа волонтеров и консультантов — будущее ядро Safecast[93]. И первым пунктом повестки дня было добыть как можно больше счетчиков Гейгера. Некоторое количество предоставил Дэн Сайт, чья компания International Medcom производила эти счетчики. Питер Франкен, исполнительный директор Monex Securities, попытался купить еще, то же самое сделали Джой и Шон Боннер — предприниматель из Лос-Анджелеса, который вместе с Джоем организовывал конференцию с участием токийской Digital Garage. Но через 24 часа после цунами было практически невозможно что-нибудь найти — частично из-за того, что в Калифорнии и Вашингтоне беспокоились, что радиация достигнет Западного побережья США[94].

Итак, если команда желала обеспечить достаточно счетчиков Гейгера, чтобы произвести точные замеры по всей зоне воздействия, нужно было делать свои собственные. Боннер связался с токийской HackerSpace и Крисом Вангом, более известным как «Акиба», ныне исследователем в Лаборатории исследований интернета в Институте Кэйо и основателем Freaklabs. Эндрю «Банни» Хуан[95], старый друг и гуру Джоя по «железу», присоединился к команде, чтобы помочь спроектировать новые недорогие счетчики Гейгера, расширив тем самым возможности проекта. (Хуан — выпускник MIT, наблюдатель и летописец китайской индустрии аппаратного обеспечения, которого, возможно, лучше всего знают как человека, взломавшего Xbox[96], создавшего Chumby — общедоступное сетевое аппаратное устройство — и помогающего людям по всему миру с разработкой аппаратного и программного обеспечения и прошивок.)

Члены команды добрались до Фукусимы к середине апреля и неделю спустя приступили к замерам. Они быстро осознали, что показания могут значительно варьировать даже на двух сторонах одной улицы, однако полученные данные позволили усреднить показания для довольно обширной территории. Примерно полгода спустя команда узнала, что эвакуированных жителей отправляли в места, зараженные еще сильнее, чем те, откуда их вывозили. Правительственные данные, большая часть которых была получена с вертолетов, оказались менее точны, чем данные волонтеров.

Теперь, когда сбор информации начался, необходимо было изыскать способ ее распространения. Аарон Хаслейдж, инженер из Северной Каролины, познакомил Джоя с Марселино Альваресом из Портленда. Его компания сетевого и мобильного сервиса Uncorked Studios запустила веб-сайт с картой обобщенных данных о радиационном заражении. Рэй Оззи, создатель Lotus Notes и бывший главный разработчик архитектуры программного обеспечения Microsoft, добровольно вызвался помочь с анализом данных. Он дал проекту имя Safecast и URL-адрес. Оззи также предположил, что счетчики Гейгера, прикрепленные к автомобилям, смогут собрать больше данных и сделать это быстрее, чем вручную. Боннер, Франкен и команда токийского HackerSpace приступили к работе, проектируя и изготавливая новый тип счетчика Гейгера — bGeigie, который умещался в контейнер размером с ланчбокс и имел встроенный приемник GPS.

Итак, все составные части были в наличии. Получив около 37 тысяч долларов от кампании на Kickstarter и дополнительное финансирование от Рэйда Хоффмана, Digital Garage и фонда Джона и Джеймса Найтов, Safecast приступила к размещению счетчиков Гейгера и сбору данных у коллег-ученых по всей Японии. К марту 2016 года проект набрал более 50 миллионов замеров, все они доступны на открытом домене Creative Commons CCo. Исследователи со всего мира пользуются базой данных Safecast не только для того, чтобы узнать больше о распространении радиации от АЭС «Фукусима-Дайчи», но и чтобы понять, каковы нормальные уровни радиации для разных зон. Эта информация обеспечивает ученым и общественности полезную точку отсчета на случай новой ядерной катастрофы[97].

* * *

Safecast указал радикально новый путь более эффективной организации интеллектуального и физического капитала. «Притягивание» извлекает ресурсы из сетей-участников тогда, когда они необходимы, вместо того чтобы хранить груды материалов и данных. Менеджеру давно действующей компании это поможет сократить расходы, повысить гибкость, оперативно реагируя на меняющиеся обстоятельства, и, что самое главное, стимулировать творческий подход, необходимый, чтобы переосмыслить способ выполнения своих обязанностей.

Для предпринимателя (а мы используем этот термин в самом широком смысле, включая сюда любого, у кого есть неплохие идеи и горячее желание найти для них целевую аудиторию) «притягивание» означает мостик через пропасть между успехом и неудачей. Как и в случае с приоритетом эмерджентности над авторитетом, стратегии «притягивания» используют снижение расходов на инновации, которые сделались доступными с появлением новых методов коммуникации, прототипирования, фандрайзинга и научения.

Так называемые стратегии «тяни-толкай» достаточно легко проложили себе дорогу в сферах логистики и управления цепочками поставок. Однако в 2005 году консультант по менеджменту Джон Хейджел и бывший главный научный сотрудник корпорации Xerox Джон Сили Браун написали серию статей, в которых данная концепция прилагалась к более широкому спектру действительности. Скажем, в ней заложены особо радикальные возможности в области аппаратного обеспечения, поскольку «притягивание» способно самым демонстративным образом трансформировать всю цепочку поставок в данной сфере. Логика «притягивания» следующая: поставки не следует даже планировать до возникновения спроса[98].

В экстравагантной, перевернутой с ног на голову вселенной, порожденной интернетом, даже активы из вашей балансовой ведомости (от типографских прессов до строк кодов) с точки зрения маневренности превращаются в обременительные обязательства. Вместо этого следует попытаться использовать ресурсы, которые можно применить точно в нужный срок и только на нужное время, а потом освободиться от них. Так, Amazon позволяет своим клиентам арендовать маленький уютный уголок в одном из девяти своих гигантских «серверных парков». Какого именно размера — зависит исключительно от спроса. Трафик на сайте в «облаке» Amazon может стремительно расти, а потом так же стремительно падать — подстройка системы автоматическая[99].

По словам специалиста по технологиям Дэвида Вайнбергера, с первых дней своего существования интернет строился из «свободно соединенных между собой мелких деталей»[100]. Это напрямую противоречит традиционной корпоративной модели, однако данный принцип позволил разнообразным нишевым организациям процветать в онлайновой среде, предлагая продукты и услуги, отвечающие специфическим потребностям. Взятые вместе, они формируют сложную экосистему, которая полагается на стандарты открытости и взаимодействия, а не на централизованный контроль «сверху вниз».

Как отметил Дэниел Пинк в своем выступлении на TEDGlobal, озаглавленном «Загадка мотивации», существует ключевое отличие между провальной энциклопедией Encarta от Microsoft — дорогостоящим, профессионально разработанным продуктом из области «проталкивания», и платформой Wikipedia, которой руководят любители и которая работает по принципу «притягивания», — определенно более успешной[101]. В подобной среде один человек или организация не может контролировать всю сеть. Вместо этого она покоится на платформе «грубого консенсуса и выполнения кода» — таков девиз Рабочей группы инженеров интернета (IETF), которая сама представляет собой нестрого организованную группу, занимающуюся проблемами сетевого проектирования по мере их возникновения[102]. Компании наподобие AOL[103], которая изначально практиковала более традиционный подход к ведению бизнеса, в подобных условиях потерпели поражение, а компании типа Twitter, напротив, добились процветания.

Ранняя модель AOL была выстроена на принципе «проталкивания». Компания пыталась обеспечить клиентам полный спектр услуг, контролируя при этом их доступ в сеть. И поскольку ее продукты были зачастую несовместимы с интернет-стандартами, компания эффективно загнала клиентов в «огороженный сад». Как позднее осознала AOL (пусть и не столь хорошо и не столь быстро, как бы этого хотелось ее акционерам), «проталкивание» несовместимо с неотъемлемыми атрибутами сети — если угодно, ее ДНК.

Гейминговые интернет-компании, такие как Blizzard Entertainment, рано взяли стратегию «притягивания» на вооружение и (в случае с Blizzard) быстро обратили ее к своей выгоде. Blizzard считает своих игроков и сообщество фанатов частью собственной организации — действительно, многие игроки стали ее официальными сотрудниками. Идеи, которые генерируют игроки, встраиваются в игру. Разработчики зачастую делятся внутренними игровыми наработками и даже разрешают фанатам использовать патентованный контент для создания видео или других производных продуктов. В подобных системах очень трудно углядеть, где заканчивается корпорация и начинаются ее клиенты.

«Притягивание» в действии можно наблюдать не только в отношении составных частей и рабочей силы, но и в отношении финансового капитала. Kickstarter позволяет людям получать желаемые ресурсы в манере более мобильной и отзывчивой, чем традиционные методы фандрайзинга. Краудфандинг демонстрирует, что та же логика, что заложена в основе Amazon Web Services (подразделения «распределенной обработки данных»), работает и для агрегирования финансового капитала. Люди часто ассоциируют краудфандинг с сомнительными идеями разработки новых продуктов, однако, как показывает Experiment.com, аналогичная система может применяться для финансирования серьезных научных исследований[104].

Помимо краудфандинга, краудсорсинг также обеспечивает независимых разработчиков доступными вариантами расширения собственных ресурсов. Вместо того чтобы нанимать большие команды инженеров, дизайнеров и программистов, стартапы и отдельные лица могут войти в глобальное сообщество фрилансеров и волонтеров и получить навыки, которых не хватает самим. Это, разумеется, также относится и к эмерджентным системам, поскольку никакие принципы не существуют в вакууме — все питают друг друга и друг друга информируют.

Проект Safecast доказал, что целенаправленная группа волонтеров, руководствуясь идеалами движений программного и аппаратного обеспечения открытого доступа, способна создать инструментарий более точный и полезный в быстро меняющейся среде, чем официальные властные ресурсы. Также эта группа смогла обеспечить людей в сообществах, затронутых катастрофой, реальными данными, дав возможность позаботиться о себе и своих соседях, вдохновив на создание фонда помощи людям по всему миру.

Одна из причин, по которым команда Safecast смогла мобилизоваться так быстро, заключалась в доступе к соцсетям и другим онлайновым инструментам, которые помогли новаторам-единомышленникам выстроить сообщества, предоставившие им знания, поддержку и прочие соответствующие ресурсы. Подобные обширные сети также помогают в локализации инструментов, рабочих мест и производственных предприятий, дополнительно снижая тем самым стоимость инноваций и позволяя новым идеям и проектам развиваться без указаний из центра.

Многие такие проекты воспользовались выгодами современных технологий прототипирования и цепочек поставок, которые начинают способствовать ускоренным и недорогим инновациям в области аппаратного обеспечения, как это уже случилось с программным обеспечением. Независимые разработчики получили возможность создавать продвинутые пользовательские продукты, которые всего несколько лет тому назад находились за пределами их доступа. Данная тенденция набирает силу, и можно ожидать, что скоро появится аппаратное обеспечение еще более высокого уровня инновации, и выпускать его будут небольшие стартапы и изобретатели-одиночки.

По мере снижения стоимости инноваций целые сообщества, ранее оттесняемые на обочину более мощными организациями, смогут самоорганизовываться для активного участия в делах общества и власти. Культура эмерджентных инноваций позволит каждому испытывать чувство совладения и ответственности друг за друга и за остальной мир, и это позволит создавать условия для более продолжительных перемен, чем сумели бы официальные структуры, формирующие политику и закон.

* * *

Когда мы говорим, что не сильны в математике, то имеем в виду нечто иное, чем то, что подразумевает Джереми Рубин — недавний выпускник MIT, хобби которого — лонгбординг и радикальное перепроектирование средства обмена, которое обычно называют «деньги». «Не думаю, что обладаю естественным умением обращаться с цифрами, поэтому я так боялся оказаться в отстающих, — говорит Рубин, объясняя, почему осилил комплекс задач, которых бы хватило на целый семестр математического факультета, за уик-энд в старших классах. — Один из важнейших уроков, который я выучил, — это то, что нужно усердно работать и что если хочешь чему-то научиться, чему угодно, — просто заставь себя сесть и сделать дело»[105].

В конце 2013 года, на втором году обучения, помимо пяти дисциплин, на которые он записался и занятия по которым надо было посещать, Рубин с несколькими друзьями основал Tidbit — компанию, построенную на виртуальной валюте под названием «биткоин». Проект уже успел привлечь внимание венчурных инвесторов, которые неуклонно прочесывают университеты вроде MIT, надеясь не упустить следующей грандиозной перспективы. Это было, как вспоминает Рубин, желанное внимание, однако оно измучило его и вымотало донельзя.

Но это были только цветочки. Утром 9 декабря Рубин нашел в почтовом ящике толстый конверт. В нем содержались повестка в суд и опросный лист для показаний от главного прокурора штата Нью-Джерси — требование раскрыть программный код Tidbit, связанные с ним биткоин-счета и всю прочую информацию, относящуюся к учреждению компании Рубина, включая «все документы и корреспонденцию, относящуюся ко всем нарушениям безопасности и/или неразрешенному доступу к компьютерам, совершенным Вами»[106]. По мнению Рубина, это было не слишком хорошим началом недели итоговых экзаменов.

Подобно многим новым идеям из цифровой области, Tidbit возникла в процессе хакерского марафона как плод озарения, порожденный юношеским оптимизмом, щедрыми дозами стимуляторов, вроде Red Bull, и жесткими дедлайнами. Единственным требованием того самого хакерского марафона — ежегодного состязания под названием Node Knockout — было использование популярного сервера Node.js на базе Javascript и готовность представить результат в конце 48-часового срока.

То, что Рубину и его друзьям удалось создать в течение следующих двух суток, говорит очень многое о приоритете «притягивания» над «проталкиванием», по-прежнему плохо понимаемом культурном конфликте двух принципов, и о том, почему студенты оказались так же неспособны предвидеть, что их идея вызовет гнев властей предержащих, как и последние — вообразить компьютерную программу, которая даст людям возможность обменивать несколько свободных циклов процессинговой мощи своего компьютера на квинтэссенцию современной роскоши — отказ от надоедливой и полной дефектов веб-рекламы.

Подобно прочим принципам, освещаемым в этой книге, преимущество «проталкивания» над «притягиванием» — это скорее интуиция, чем полноценная идея. Умная Tidbit воспользовалась одним из главных свойств биткоина: валюту создают ее пользователи. Эти «майнеры»[107] настроили свои компьютеры на выполнение следующей задачи: зарегистрировать каждую биткоиновскую транзакцию, которая происходит в центральном учетном реестре, или блокчейне. Математическая сложность этой задачи такова, что требует огромной вычислительной мощи — к примеру, в Китае есть обширные серверные парки, которые занимаются только круглосуточной фильтрацией и анализом биткоинов.

Рубин с его скейтбордом, поношенной футболкой и дешевыми хлопчатобумажными шортами отлично вписывается в компанию прочих честолюбивых программистов, ученых и предпринимателей, составляющих бoльшую часть студенческого населения MIT. Но в работе Рубина есть некая свирепость ума — напористость, которую далеко не каждый посчитает приятной. Как и все хорошие хакеры-марафонцы, он и его друзья начинали с определения существующей проблемы, которую можно решить с применением технологий, вызывающих у них настоящий восторг. А проблема состояла в том, что изначальная бизнес-модель новостных СМИ — реклама — не работала в режиме онлайн. А что если вместо того, чтобы обрушивать на читателей агрессивный и наступательный поток рекламных объявлений, те будут делиться некоторой частью избыточной мощи своих компьютеров? И то время, которое они будут проводить на сайте, их компьютеры будут выполнять некоторую долю трудоемких вычислений, необходимых для создания каждого биткоина.

К окончанию хакерского марафона Рубин и его команда не только продемонстрировали базовую бизнес-логику, заложенную в основу идеи, но также создали небольшое элегантное программное приложение, которое можно ставить на веб-сайты во исполнение этой идеи. Все происходит в фоновом режиме; как только пользователь присоединяется к программе, он даже не будет знать, что его компьютер вошел в режим майнинга.

Хакерский марафон Node Knockout присудил им высший приз за новаторство. Рубин и его друзья, конечно, не разрешили величайший из кризисов в истории СМИ, однако их гениальный подход привлек внимание венчурных инвесторов, и те задумались о создании компании с ограниченной ответственностью. А почему нет? Tidbit — далеко не первая молодая инновационная компания, выросшая из недр хакерского марафона.

А потом пришла повестка из Нью-Джерси. Главный прокурор не обвинял Рубина или Tidbit в совершении какого-то конкретного преступления, но язык повестки явно был взят из закона штата о кибермошенничестве, который влек за собой строгие санкции. В предыдущем году штат обвинил E-Sports Entertainment — компанию, занимавшуюся организацией состязаний по видеоиграм, — во внедрении вредоносного кода в свое программное обеспечение для защиты от жульничества. В результате, по утверждению штата Нью-Джерси, около 14 тысяч подписчиков по незнанию допустили взлом своих компьютеров и превратились в виртуальных «рабов», добывающих биткоины. (Дело E-sports было в итоге урегулировано, хотя владелец признал свое участие в схеме.)

В январе 2014 года делом Рубина занялась Electronic Frontier Foundation — группа защиты цифровых авторских прав. С одной стороны, Tidbit действительно включала в себя программное обеспечение, которое теоретически могло использоваться для майнинга биткоинов. С другой стороны, как незамедлительно сообразил Рубин, пользователи должны были выразить согласие на вступление в программу. Что важнее всего, код Tidbit никогда не функционировал на деле. Это было «концептуальное доказательство», продемонстрировавшее свою работоспособность в ограниченной среде, чтобы выставить идею в выгодном свете. По заявлению штата Нью-Джерси, код был обнаружен на компьютерах, принадлежащих трем отдельным жителям штата, где он тайно работал в целях майнинга. Так что Рубин провел добрую часть студенческих лет, волнуясь, привлекут ли его к ответственности за проект, который не был ни мошенническим, ни функциональным.

* * *

Ученые и изобретатели зачастую слишком яростно требуют для себя признания за важное открытие. Но вот вам одна из самых загадочных тайн нашего поколения: мужчина, а может быть, женщина или группа мужчин и женщин, стоящие за крупнейшей финансовой инновацией со времени изобретения банкомата, упорно и абсолютно сохраняют анонимность.

Все началось 1 ноября 2008 года, когда некто, назвавшийся Сатоши Накамото, запостил «Биткоин. Цифровая пиринговая наличность» в списке рассылки о криптографии[108]. Во введении он писал: «Я работаю над новой электронной платежной системой, которая будет целиком пиринговой, никаких доверенных посредников… Главные ее свойства таковы. Проблема двойной траты решается за счет пиринговой сети. Никаких “монетных дворов” или других доверенных лиц. Участники могут сохранять анонимность. Новые монеты — это доказательство выполненной работы в стиле Hashcash. Доказательство выполненной работы для генерирования новой монеты также создает для сети возможность предотвратить двойную трату».

Если только вы не криптограф, большая часть вышесказанного тут же вылетит у вас из головы. Так что давайте спустимся на грешную землю.

Начать с того, что биткоин, в отличие от множества прочих технологических инноваций, целиком заслуживает шумной рекламы. Он мог бы помочь миллиардам людей выбраться из нищеты, превратить современную банковскую систему в любопытный реликт седой старины и в целом совершить подвиг ничуть не менее чудесный, чем изобретение денег, которые работают без… в общем, денег. Но также совершенно не исключена возможность, что сам биткоин как валюта будет низринут с вершины славы и превратится всего лишь в ответ на вопрос в телеигре «Счастливый случай».

Итак, вторая и гораздо более важная причина, на которую следует обратить внимание, заключается в том, что блокчейн — технология, сделавшая биткоин возможным, — несет в себе глубинный смысл, далеко выходящий за рамки последствий для будущего платежных систем и финансовых услуг. По нашей оценке, блокчейн с огромной долей вероятности изменит саму суть взаимоотношений между индивидами и организациями, кардинальным образом трансформируя природу авторитета.

Важность биткоина и блокчейна — говоря простым языком, открытого реестра, в котором фиксируется каждая биткоиновская транзакция, когда-либо имевшая место, — заключена в ее архитектуре. Это структура, основанная на понимании о том, что сеть притягивает ресурсы, необходимые для ее формирования и поддержания, не имея нужды в руководящем центре, который будет дирижировать, или подталкивать организацию упомянутых ресурсов.

Статья Сатоши о биткоине представила децентрализованный метод совершения электронных платежей без участия посредника — никакого центрального банка, выпускающего валюту, никаких промежуточных звеньев, гарантирующих транзакцию. Вместо этого сама сеть предоставляет заверения, каковые люди всегда ожидают от своих платежных средств. Чтобы гарантировать абсолютную уникальность каждого биткоина (а именно, что пользователь не сможет два раза потратить биткоин, совершив с его помощью более одной покупки), детали транзакции передаются по сети, где вводятся в открытый реестр — блокчейн.

Если бы Сатоши (которого всегда называют по его имени-псевдониму) попытался создать систему, при помощи которой индивиды должны были сами решать задачу регистрации этих транзакций, «биткоин» в результате стал бы не чем иным, как еще одной устаревшей научной статьей в анналах криптографии. Но вместо этого он сыграл на свойственной людям жажде наживы, и они сами сделали за него всю работу.

Чтобы создать работоспособную валюту, Сатоши должен был сначала создать искусственную нехватку в ней. Количество биткоинов должно было быть ограничено, или же они стоили бы меньше, чем немецкая марка в 1920-е. Естественная нехватка имеется в золоте; долларов также не хватает, поскольку Министерство финансов США контролирует денежную массу. Биткоины, по определению Сатоши, должны быть в недостатке, поскольку для создания каждого из них потребуются значительные вычислительные усилия. В реальности каждая монета представляет собой длинную цепочку цифр, и работа по созданию новых монет включает в себя запись всех до единой транзакций в блоки, которые затем добавляются в блокчейн со скоростью примерно шесть штук в час. Эти формулы «доказательства выполненной работы» построены таким образом, что верифицировать транзакцию очень легко, а подделать практически невозможно.

Дело в том, что каждая транзакция с биткоинами содержит хеш, или числовой идентификатор, каждой транзакции, прошедшей до нее. Поскольку общее количество биткоинов ограничено (можно сгенерировать не более 21 миллиона с текущим кодом), а скорость генерирования блоков остается примерно постоянной, количество биткоинов, сгенерированных каждым блоком, должно со временем уменьшаться. Следовательно, система выстроена таким образом, что функции доказательств выполненной работы, используемых для верификации транзакций, все более затрудняются, а значит, майнинг новых биткоинов также затрудняется. Количество биткоинов, генерируемых блокчейном, должно сокращаться на 50 % каждые четыре года. Как результат, если первые биткоин-майнеры могли пользоваться собственными персональными компьютерами для валидации блокчейна, то майнеры сегодняшнего дня пользуются специализированными высокопрофессиональными серверными парками. В конце 2014 года один из таких парков включал в себя шесть площадок в Китае, которые совместно производят 8 петахешей вычислений в секунду, или 4050 биткоинов в месяц. Это показатель того, как сильно вырос рынок биткоинов, если подобные массированные усилия охватывают лишь 3 % майнинговых операций в мире[109].

Действительно, когда эта книга уходила в печать, биткоин совершил второе деление — это означает, что количество биткоинов, генерируемых в секунду, уменьшилось вполовину. Как раз перед первым делением биткоин оценивался примерно в 12 долларов. В считаные месяцы он подскочил в цене более чем в 10 раз. Перед тем как совершилось деление, существовал ряд теорий насчет того, что должно произойти, — биржевые игроки предвидели внезапный скачок вверх вследствие снижения предложения; специалисты по теории игр опасались, что майнеры будут сражаться за последний дорогостоящий блок или полностью отключат свои машины; а многочисленные пользователи, находясь в блаженном неведении относительно экономической политики биткоина, вообще не имели никаких ожиданий. И поэтому деление прошло относительно бессобытийно. Учитывая всю сложность биткоиновской экономики, мы не станем пытаться предсказать будущее, однако отметим, что произойдет еще 64 деления, прежде чем выпуск биткоинов упадет до значения 0, и этот процесс растянется на годы — или, сформулировав иначе, нас ждут еще 64 возможности для дебатов о том, как новое деление повлияет на биткоиновскую экосистему.

Децентрализованный дизайн биткоина, основанный на центральных процессорах и криптографических алгоритмах, а не на центральных банках и властном авторитете, был очевидным образом вдохновлен недоверием Сатоши к традиционным финансовым транзакциям. В своей статье, посвященной новой системе, он писал: «Коренная проблема традиционных валют вся целиком заключается в доверии, которое требуется, чтобы они работали. Можно верить, что центральный банк не станет девальвировать валюту, однако история валют, не обеспеченных золотом, изобилует примерами нарушения подобного доверия. Необходимо верить в то, что банки будут хранить наши деньги и совершать электронные транзакции, однако они ссужают их на волне «пузырей» кредитования, оставляя в резерве лишь малую долю». Должно быть, именно Сатоши включил в поддержку своей мотивации к созданию криптовалюты в генезис-блок еще один комментарий: «Министр финансов находится на грани второй операции по спасению банков» (“The Times 03/Jan/2009 Chancellor on brink of second bailout for banks”)[110].

В считаные дни после создания генезис-блока, который сгенерировал 50 биткоинов, Сатоши выпустил первую версию программной биткоин-платформы с открытым кодом. Программа, написанная на языке C++, была, по словам гуру сетевой безопасности Дэна Камински, практически непроницаемой. В интервью, данном в 2011 году изданию New Yorker, Камински сказал: «Впервые увидев код, я был уверен, что смогу взломать его. Но он был сформатирован абсолютно нереально. Только самый скрупулезный программист с сильно развитой паранойей не допустил бы ни единой ошибки». Но каждый раз, уже думая, что отыскал дыру в коде, он обнаруживал, что Сатоши уже успел ее заделать. «У меня был отличный набор разных багов. Но каждый раз, штурмуя код, я видел строчку, которая решала все проблемы»[111].

Сделав такие понятия, как доверие и авторитет, уделом сети (буквальное пиринговое решение) вместо банка или правительства, Сатоши установил веху на пути развития нашего общества. А разработав систему, которая изначально была столь сложна и одновременно полна элегантной простоты, он создал истинный шедевр.

Tidbit — система, которую создал Джереми Рубин с целью избавить нас от назойливой рекламы и вернуть «четвертую власть»[112] на твердые финансовые рельсы, — была выстроена аналогичным образом. Обе исходят из предпосылки, что наилучший из возможных способов организации и распределения ресурсов — это сделать привлекательное предложение, которое гласит: «Зарабатывайте деньги самостоятельно! Получайте новости, свободные от рекламы!» — и позволить людям, объединившимся в сложные и глубинным образом взаимосвязанные сети, сделать остальное. Подобная идея идет вразрез с сотнями лет организационного мышления, поэтому офис главного прокурора штата Нью-Джерси следует извинить за то, что он оказался не совсем способен уяснить истинный принцип функционирования Tidbit.

В мае 2015 года Нью-Джерси согласился отозвать судебную повестку в обмен на заверения Рубина, что он согласен подчиняться законам, которые, в общем-то, и не переставал соблюдать. «Вне зависимости от того, являлся ли биткоин-майнинг на базе браузера допустимой заменой контента с поддержкой рекламы, штат Нью-Джерси транслировал сигнал, что можно обрушиться на любую технологию, с помощью которой пользовательская машина может оказаться подключенной к майнингу, даже если пользователь дал на это согласие», — отмечал Этан Цукерман, опытный исследователь гражданских СМИ и один из консультантов Рубина в Media Lab[113].

Тем временем Рубин обнаружил, что стал центром нового противостояния. Сатоши, возможно, и решил многие из технологических преград на пути цифровой валюты, но вряд ли он был способен изменить человеческую натуру. Между двумя фракциями биткоиновского сообщества возник раскол (по-видимому, из-за размера блоков блокчейна, однако затронувший также ключевые вопросы децентрализации и управления), обнаживший один из подводных камней организации без лидера. И тут Рубин пришел на выручку. «Каждая из сторон винит другую в попытке завладеть биткоином, — отмечал он. — Проблема в том, что обе стороны правы. Если какая-то из них преуспеет, это будет худшая из вещей, которые могут произойти с валютой. Биткоин должен принадлежать всем, а не узкой группе инсайдеров».

* * *

Прошел почти месяц после «землетрясения 3/11», а японские власти так и не обнародовали информацию о выбросах радиации в результате расплавления стержней АЭС «Фукусима». В интернете начали множиться слухи о волонтерской сети «самодельных» дозиметров. 25 апреля Джой и основная группа проектировщиков, предпринимателей и, конечно, хакеров ПО и «железа» собрались в Токио на «мозговой штурм». К концу дня они выстроили приблизительные рамки структуры, которой суждено было получить имя Safecast.

Safecast предстояло использовать силу «притягивания», чтобы привлечь интеллектуальный капитал для нового проекта, а отцам-основателям — тем же образом привлечь капитал финансовый. Safecast был запущен на краудфандинговом сайте Kickstarter и сумел привлечь более 33 тысяч долларов для покупки и распространения счетчиков Гейгера.

Помните наш пример с AOL? Сравните ее с компаниями вроде Twitter, которые позволяют пользователям сети собирать информацию и выстраивать контакты для общей выгоды всех. Эти контакты вырастают из разнообразных сетей, дающих участникам возможность связываться с широким кругом людей и источников, обладающих необходимым знанием. Джон Сили Браун привлек внимание к естественной эффективности таких сетей для компаний, стремящихся мыслить в ином ключе, и популяризовал данную стратегию в книге «Сила притягивания», вышедшей в 2010 году[114].

Жесткая сеть взаимоотношений включает в себя как слабые, так и сильные звенья. В своей судьбоносной статье 1973 года «Сила слабых связей» доктор Марк Грановеттер утверждал, что слабые связи (те, что соединяют случайных знакомых и «друзей друзей») потенциально способны «наводить мосты» между сообществами и формировать чувство доверия и общности между людьми, которые знакомы только поверхностно или не знакомы вообще[115]. Люди, имеющие широкий круг слабых связей, обладают, следовательно, большими возможностями притягивания ресурсов из своих сетей. Как однажды заметил Малкольм Гладуэлл, «наши знакомые — именно знакомые, а не друзья, — вот наш величайший источник новых идей и сведений»[116].

Хотя вдохновение мы черпаем из слабых связей, сильные обладают наибольшим воздействием на наши успехи. Группа ученых из Media Lab и Датского технического университета под руководством Ива-Александера де Монжуа обнаружила, что в отношении команд, занятых решением сложных проблем в конкурентном окружении, сила звеньев их членов является важнейшим индикатором успеха[117].

Также сильные связи жизненно важны для участников опасных или революционных общественных движений. Во время «Лета свободы» 1964 года социолог из Стэнфорда по имени Дуг Макадам обнаружил, что волонтеры, обладавшие сильными личными связями с другими волонтерами, чаще оставались на Юге на время действия проекта «Лето в Миссисипи», несмотря на физические угрозы и каждодневные запугивания[118]. Исследователи отмечали аналогичные паттерны в других общественных движениях, включая «арабскую весну». Возможно, участников вовлекают в политические действия слабые связи, но именно сильные их удерживают.

Хотя Гладуэлл и другие скептически относились к способности онлайновых коммуникационных платформ типа Twitter и Facebook налаживать сильные связи, доктор Грановеттер, цитируя работу Рамеша Шринивашана и Адама Фиша из Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе, недавно заметил, что онлайновые соцсети полезны для поддержания сильных связей между людьми, которых разделяют география или политика[119]. В 2007 году Шринивашан и Фиш обнаружили, что активисты в Киргизии используют соцсети для коммуникаций с сочувствующими по всему миру, формируя сильные связи, которым национальные границы не преграда[120]. Этан Цукерман, руководитель Центра гражданских СМИ в MIT, также замечал, что, в отличие от локальных «соседских» сетей, изученных доктором Грановеттером, такие международные сети могут включать в себя сильные звенья, которые также служат как «мостики», обеспечивающие вам, по мере расширения вашей сети, больше ресурсов[121].

История Safecast — хорошая иллюстрация данной динамики. Возможно, в дни Маргарет Мид единственной вещью, способной изменить мир, была «небольшая группа мыслящих идейных граждан», как однажды заявила эта знаменитая женщина-антрополог[122]. Safecast, однако, был продуктом не столько группы идейных граждан, сколько широкой сети слабых связей этой группы и быстро дорос до уровня крупной гражданско-научной инициативы. Первичный обмен электронными сообщениями между Джоем и двумя его хорошими друзьями был не столько актом основания движения, сколько простой спичкой, которую они зажгли. Хотя многие из участников являлись экспертами в своих областях, никакого вознаграждения они не получали, если не считать чувства удовлетворения, что смогли внести вклад в дело общественного здоровья и безопасности. Как заметил Дэниел Пинк, внутренние награды обеспечивают более высокий уровень мотивации и эффективности, чем внешние[123].

Таков приоритет «притягивания» над «проталкиванием» — оно действует как рычаг, при помощи которого современные коммуникационные технологии и снижение стоимости инноваций смещают силу от центра на периферию, делая возможными неспрогнозированные открытия и давая новаторам возможности дать ход своим умениям. И, что лучше всего, люди получают возможность найти не только то, в чем нуждаются, но и то, о необходимости чего они даже не подозревали.

P. S. Интуитивная прозорливость — не просто везение

Еще когда я был ребенком, все твердили мне: «Сконцентрируйся!» Сконцентрируйся, Сконцентрируйся, Сконцентрируйся. Я отлично умею концентрироваться, вот только не могу делать этого долго. Мне интересно все, и в итоге я концентрируюсь на всем. Мое периферийное зрение переразвито.

Когда Джон Сили Браун впервые рассказал мне о «силе притягивания», это помогло мне задуматься о собственном мышлении. Как уже говорилось в этой главе, мир изменяется, и вместо того, чтобы накапливать груды ресурсов и данных, контролируя и планируя все и вся и «проталкивая» сообщения и приказы из центра на периферию, инновации теперь совершаются на этой самой периферии. Ресурсы «притягиваются» по мере необходимости: мир переходит от «хранилищ» к «потокам».

Я стараюсь чертить генеральную траекторию, по которой хочу двигаться, но я также стараюсь учесть случайный фактор и дать своей сети возможность обеспечивать необходимые ресурсы, чтобы превращать любое случайное событие в чрезвычайно ценное. Я учел теорию социолога Марка Грановеттера о «силе слабых связей»: суть в том, что именно связи за пределами вашего обычного круга зачастую оказываются наиболее ценными.

Но случайное озарение — это не просто везение. Это комбинация, в рамках которой смешиваются сеть и среда, изобилующие слабыми связями, периферийное зрение, умеющее «включаться», и энтузиазм, который привлекает и способствует взаимодействию с вашей сетью.

Когда грибники или другие лица подписываются на участие в деятельности, требующей высокочувствительного периферийного зрения, им приходится быть исключительно внимательными, позволяя глазам и уму отмечать схемы и движения, которые мы обычно отфильтровываем. Только тогда грибы — или иные возможности, которые обычно выпадают из поля восприятия, — становятся видимыми.

В нашей жизни способность переключаться между периферийным режимом и фокусом — это, наверное, один из самых существенных навыков подключения «случайного озарения», однако весь трюк в том, чтобы уметь обратить «счастливые» события в реальные возможности.

Одна из проблем состоит в том, что наша традиционная система образования (как и большая часть бизнес-подготовки) вознаграждает за умение концентрироваться и исполнять, ограничивая возможности «визионерства». Слишком многое в нашем обучении сконцентрировано на решении известных задач, а не на воображении и исследовании.

В стратегии «приоритета притягивания над проталкиванием» необходимо находиться в состоянии полного внимания, полного присутствия и уметь развивать разветвленные сети при помощи исследовательского духа и любознательности. Вам нужно иметь портфолио интересов и обладать умением быстро реагировать как на возможности, так и на сопряженные с ними опасности. Слишком сильная концентрация на прошлом — или будущем — сужает ваше видение и снижает способность реагировать на перемены, возможности и угрозы. Во многих смыслах это похоже на дзен или боевые искусства, где требуется приверженность делу и открытый ум.

Джой Ито

<< | >>
Источник: Джой Ито, Джефф Хоуи. Сдвиг. Как выжить в стремительном будущем. 2018

Еще по теме 2. Притягивание против проталкивания:

  1. Аргументы против тарифов
  2. Мошенничества против государственных финансовых программ
  3. Косвенность против зарплаты
  4. Конвенция ООН против коррупции
  5. Преступления против финансовой системы
  6. «Короткие» продажи «против сейфа»
  7. Инвестиции против спекуляций
  8. Бунт против одиночества
  9. Обвинения против фирм
  10. Привычки против сигналов
  11. Борьба против банкиров-фальшивомонетчиков
  12. Барьер против низкорискованных инвестиций
  13. Тарифная защита: аргументы за и против
  14. Секретные методички против налогоплательщиков
  15. Секретная методичка против банков
  16. Законы против налоговой тайны
  17. Долгосрочная цель против краткосрочной
  18. Гарантии, выдаваемые одним лицом другому против злоупотреблений третьего лица
  19. Гарвардский экономист против бесстрашной иммигрантки