<<
>>

Взаимодействие розничных торговых сетей с поставщиками

В текущем столетии темпы роста розничной тор-говли в России в 1,5 раза опережали темпы роста валового внутреннего продукта. При этом розничная торговля растет быстрее, чем реальные доходы населения, которые ежегодно повышались на 10-11%.
Торговая сфера сегодня — один из наиболее динамично развивающихся секторов российского хозяйства. К середине первого десятилетия нового века сразу более десятка торговых компаний преодолели по объему годовой чистой выручки миллиардный рубеж в долларовом исчислении, а оборот отдельных крупных магазинов стал сопоставим с объемами производства солидных промышленных предприятий.

Впрочем, количественным ростом дело не ограничи-вается. В новой российской торговле произошла под-линная революция, связанная с быстрыми, радикальными и необратимыми трансформациями, коренным образом изменившими лицо всей отрасли. Именно в розничной торговле ускоренными темпами внедряются новые технологии продаж, логистические и управленческие схемы, активно осваиваются информационные системы, на которые ведущие компании тратят немалую долю своих доходов.

Преобразованная розничная торговля предъявляет повышенный спрос на рабочую силу, причем не только на обслуживающий персонал, но и на квалифицированных специалистов. И что самое главное, данная сфера торговли оказывает возрастающее влияние на другие отрасли, работающие по всей цепи товародвижения, включая закупщиков, дистрибьюторов и производителей.

Ключевым фактором в развитии розничной торговли является приток иностранных инвестиций в данный сектор экономики и бурное развитие отечественных се-тей. В связи с такими качественными изменениями об-лика российской розничной торговли возникает необхо-димость в проведении исследования данного сегмента, где особое внимание необходимо уделить крупным сете-вым компаниям как ведущим участникам данного сек-тора экономики, которые являются основной движущей силой происходящих изменений.

Приведем краткий обзор основных экономических показателей, отражающих реальное состояние розничной торговли России в целом.

Оборот розничной торговли в ноябре 2008 г.

составил 1238,9 млрд рублей, что в товарной массе на 8,0% боль-ше, чем за соответствующий период предыдущего года.

Косвенным свидетельством повышения покупатель-ной способности населения является также прирост финансовых активов граждан России: по данным ЦБ России, в 2008 г. объем банковских вкладов населения составил 261,1 млрд руб. на депозитных счетах и 5479 млрд руб. — на корреспондентских счетах.

Эти данные позволяют сделать вывод о наличии объективных условий для дальнейшего развития роз-ничной торговли в стране.

По прогнозам аналитиков, рост оборота розничной торговли в России не опустится ниже 10% как минимум до 2017 г. — в связи с наличием перспектив развития данного сектора.

В настоящее время доля крупнейших розничных се-тей в общем объеме российской торговли продовольственными товарами меньше 9%. Лишь в Москве сети занимают более 30% продовольственного рынка. Это свидетельствует о наличии значительного потенциала для их роста. Что касается сегмента непродовольственных товаров, то в Москве данная ниша представлена 40 розничными сетями, на долю которых приходится 12%

продаж. Все вышеперечисленные данные говорят об ог-ромной перспективе развития и дальнейшем расширении на российском рынке розничных торговых сетей.

Несмотря на сложившуюся во всем мире, в том числе и в России, кризисную ситуацию, одним из направлений, позволяющих обеспечить сохранность или прирост оборота реализуемой продукции, являются крупные роз-ничные торговые сети. Благодаря поддержке данного сек-тора экономики государством отечественные сетевые ком-пании продолжают активную экспансию и освоение новых региональных рынков. Государственный ВТБ, второй крупнейший российский банк в РФ, кредитует сети в рамках реализации инициатив: правительства по поддер-жке сектора розничной торговли страны. В настоящее время объем заявок на кредиты от предприятий торговли в ВТБ составляет около 30 миллиардов рублей. Рас-сматриваются заявки на финансирование крупнейших ритейлеров, таких как Х5 Кегж «Седьмой континент», «Дикси», «Лента», «Холидей», «Линия», «Копейка», «Патэрсон», «О'кей», «Мосмарт», «Виктория».

Предоставление финансирования ведущим розничным сетям, которые являются источником ликвидности для тысяч производителей и поставщиков, а также обслуживают первоочередные потребности населения, позволит стабилизировать ситуацию в отрасли и мини-мизировать последствия финансового кризиса.

В связи с вливаниями денежных ресурсов, несмотря на стагфляцию и рецессию отдельных отраслей экономики, в планах основных игроков сектора розничной торговли стоят расширение и укрепление своих позиций на рынке. Поэтому сотрудничество с торговой сетью становится одной и стратегических целей компаний-поставщиков, что влечет за собой целый ряд сопутствующих изменений в структуре и политике компании.

Российские поставщики, привыкшие к тому, что в отношениях, ритейлерами они играют определяющую роль и диктуют условия, ныне меняют свою тактику. Недостаток крупномасштабных оптовиков ранее заставл ял ритейлеров полагаться на более мелких, однако с приходом международных сетей в розничную торговлю и ростом количественных и операционных показателей российских ритейлеров ситуация изменилась. Растущая конкуренция между сетями и борьба за покупателя обя-зательно вызывают необходимость борьбы за низкие цены, успех в которой достигается исключением посредников из цепочки поставок, процедурой переговоров с произво-дителями о снижении закупочных цен и коррекцией си-стемы маркетинговых отчислений.

Такая ситуация предполагает кардинальный пересмотр поставщиком своего отношения к ведению бизнеса. Любая торговая сеть требует особого отношения к позиционированию товара на полке и установлению розничной цены, отличающейся на 10-15% от средне-рыночной. В результате компании-поставщику для ус-пешного, а главное, прибыльного сотрудничества необ-ходимо предпринять следующие меры.

1. Оптимизировать структуру затрат компании, отно сящуюся прямым или косвенным образом к това рам или услугам, предоставляемым торговой сети, что включает в себя:

а) оптимизацию закупочной цены от поставщика сы рья или производственной себестоимости с целью сохранения прибыли от реализации продукции, при учете неизбежного столкновения с дополни тельными бонусами с оборота или бонусами за работу с сетью;

б) оптимизацию издержек — логистика, складские издержки, кредитные ресурсы.

2. Оптимизировать ту часть организационной структу ры компании, которая отвечает за весь цикл работы с товаром или услугами, предоставляемыми торго вой сети.

Как правило, это следующие мероприятия:

а) определение наиболее значимых оперативных во просов, возникающих при работе с подразделе ниями сети, и расстановка приоритетов: заказы,

претензии, контроль наличия товара на складе, отслеживание поставок в магазин и на РЦ, еже-дневная работа с магазинами (контроль продаж, контроль работы промоутеров);

б) определение стратегических вопросов при работе с сетью (прогнозирование спроса, отслеживание активности конкурентов на рынке, работа с ас сортиментом, оценка доходности и оборачиваемо сти товаров, планирование промо-акций и плано вые снижения розничных цен с целью стимули рования спроса на товар);

в) автоматизированная система управления прода жами (контроль заявок и их выполнение, товар ные запасы на складе) как инструмент для эф фективного функционирования всех подразделе ний компании в рамках одного процесса;

г) контроль исполнения решений;

д) введение системы обучения, мотивации и оценки эффективности деятельности персонала.

3. Проводить регулярный анализ рынка по сегментам, анализ активности конкурентов, осуществлять раз работку инновационных методов продаж как в са мих точках продаж, так и за их пределами.

4. Оптимизировать издержки на местах реализации товара, что подразумевает:

а) эффективное управление персоналом, работу в ко манде;

б) поиск путей снижения затрат на процесс прода жи товара в самой торговой точке (оформление торговой точки, максимально эффективное исполь зование промоутера);

в) формирование эффективной системы отбора, обу чения и контроля работы промоутеров.

5. Диверсифицировать структуру бизнеса компании для снижения рисков (в случае отказа сети от дальней шего сотрудничества) Одна сеть не должна занимать более 10-20% оборота компании.

В сегодняшних условиях быстро растущего ритейла и жесточайшей борьбы за покупателя поставщикам про-дукции необходимо видеть в торговых сетях потенциаль-ных партнеров, понимать их требования и максимально оптимизировать бизнес-процессы внутри компании для успешного, а главное, рентабельного сотрудничества.

Все это позволит «войти в сеть» и установить партнерские отношения.

«Вхождение в сеть» означает принятие взаимных обя-зательств сети и поставщика, отражение их в договоре и умение отстоять позицию.

Для того чтобы стать поставщиком продукции в транснациональную или просто крупную сеть, для на-чала компании необходимо подготовить коммерческое предложение для выбранной розничной сети. Рассмот-рим необходимые мероприятия для «вхождения в сеть».

1. Для начала необходимо по всем возможным кана-лам (печатные издания, интернет, поставщики сетей, производители и т. д.) узнать особенности работы данной сети на рынке. Выяснить специфику маркетинговой и коммерческой политики, перечень возможных тре-бований, которые она выдвигает поставщику товаров, желающему производить поставки в ее магазины. По-лезно заранее узнать, кто является менеджером по той категории или группе товара, которую вы собираетесь предложить этой сети.

Перечисленная информация очень важна. Ее обра-ботка даст возможность подготовить наиболее рациональ-ное и привлекательное для розничной сети коммерческое предложение. Например, выяснив, что данная сеть занимает жесткую позицию в процессе переговоров по снижению цены предложения на 3-4%, компании-по-ставщику следует сделать коммерческое предложение на 3—4% выше той цены, которая является базовой для поставок данной продукции в другие розничные сети.

В конечном результате и сеть, и «отступивший»,постав-щик останутся довольны результатами переговоров.

Заметим, что не следует включать в первоначальное коммерческое предложение товар, который уже находится на полках магазинов данной сети. Эта ошибка может уменьшить шансы на рассмотрение коммерческого предложения. Это связано с тем, что в случае предложения, более выгодного по стоимости, розничная сеть может потребовать снижения цены на данную продукцию у того поставщика, который уже сотрудничает с ней. В этой ситуации можно добиться только снижения цен поставки другого поставщика, а не заключения договора.

2.

Произвести изучение розничной сети изнутри (что практически не делают поставщики товара). Для этого нужно изучить особенности ассортимента, расположен ного в торговом зале, составить планограмму торгового зала, определив, какой примерно процент площадей ма газина занимает аналогичная продукция. Полезно со брать информацию о том, какая продукция представле на в избытке, каких позиций в ассортименте недостает, каков поток покупателей и в какие часы он максима лен, выяснить причины недовольства сотрудников (если таковые имеются).

3. Для выявления конкурентных преимуществ не обходимо проанализировать продукцию, аналогичную той, которую компания собирается поставлять. А имен но: ассортимент, количество наименований, цены на полке, цены товара, участвующего в акции. Хорошо разбираясь в аналогичных продуктах, часто имея такие же в своем ассортименте, можно выбрать товары-мар керы: это позволит определить точную наценку на то вар в данных магазинах, так как достаточно много ком паний поставляют свою продукцию в сети, соблюдая ценовую политику, т. е. предоставляя единую рознич ную цену на товар для всех сетей. Таким образом, зная стоимость товара на полке и определив наценку на него в магазинах конкурентов, можно легко вычислить ту цену, по которой идет поставка всей необходимой для мониторинга продукции в данную розничную сеть. Со-

ставив таблицу конкурентных товаров по цене поставки в данную сеть, можно в дальнейшем определить, какую продукцию стоит предлагать розничной сети, и она будет конкурентоспособной, а с какой стоит пока повременить. В данном случае необходим товар узкого ассортимента, не более 10-30 наименований. Ошибочно в коммерческое предложение включать весь спектр реализуемой продукции, такие предложения розничные сети практически не рассматривают.

4. Исследуя ассортимент магазинов, необходимо, со ставив сводную таблицу представленного в ней анало гичного ассортимента, определить, какой продукции, ре ализуемой компанией и пользующейся спросом на рын ке, нет на полках магазинов данной сети. Наименование этого товара также должно попасть в коммерческое пред ложение.

5. Необходимо очень кратко, но ёмко охарактеризо вать конкурентные преимущества фирмы и предлагае мого товара. Не стоит заострять внимание на тех пре имуществах, которыми обладают и другие компании. Главный акцент необходимо сделать на сильных сторо нах в работе и товаре, а также уделить особое внимание тем аспектам, которые выгодно отличают компанию от конкурентов. В критической ситуации можно пойти на предложение еще не сформированных услуг. Например, услуги мерчендайзинга. Если такой еще нет, то в слу чае необходимости всегда для начала можно нанять не скольких молодых людей для осуществления этих фун кций, а уже потом создать необходимую службу.

6. В целях гарантирования положительного старта в тестовых продажах, а также планирования приблизи тельного товарооборота рекомендуется использовать в предложении для сети тот товар, который является ли дером продаж в ассортименте компании-поставщика.

7. Разговор о цене поставляемой продукции в сеть является ключевым в коммерческом предложении и подразумевает два этапа. Первый этап заключается в

формировании начальной цены, включаемой в коммерче-ское предложение, которая, в конечном счете, определяет привлекательность предлагаемой продукции и всего пакета услуг. Важно учитывать, что начальная цена поставки должна иметь большой запас для «отступления» в ходе переговорной сессии, так как после обсуждения данные менеджеры торговой сети переходят к разговору о скидках, что ставит не подготовленного к такому прессингу поставщика в неудобное положение. В случае если в первоначальной цене были учтены пред-полагаемые требования сети и оставлен «запас прочности» благодаря оптимизации бизнеса и снижению затрат

и, как следствие, себестоимости продукции, то в конеч-ном счете, поставщику удастся удовлетворить требования торговой сети и самому остаться в плюсе. В результате остается заключительный, второй этап переговоров, подразумевающий утверждение конечной цены поставки, прописываемой в договоре, которая включает в себя всю совокупность входных и прочих бонусов в рамках календарного периода, а также издержки на поддержку продаж, поставку продукции, доставку в торговые центры и т. д.

8. Для поддержания уровня продаж, а также для сохранения конкурентных преимуществ в условиях ди намично развивающегося рынка рекомендуется регуляр но обмениваться мнениями с сетью о состоянии сегмен та рынка, о розничных ценах и тенденциях рынка в кратко-, среднеи долгосрочной перспективе.

9. После получения и обработки всей необходимой информации целесообразно составить план проведения переговоров по ключевым в предстоящей встрече вопро сам. В качестве подготовки рекомендуется «проиграть» эти переговоры с компетентными людьми в компании, выявить слабые места, подготовиться к альтернативным ответам на все возможные вопросы в предстоящей беседе.

Важно; помнить, что на переговоры отводится, как правило, не более 15 мин. и если менеджер сети не ус

лышит убедительных аргументов в пользу сотрудничества с данным поставщиком, то второй встречи может и не произойти. При обсуждении ключевых вопросов необходимо обладать всей полнотой информации и достаточными полномочиями по принятию решений на месте. Если представитель компании готов решить вопросы по скидкам, сумме вступительных взносов, акциям и их стоимости и многим другим моментам, то можно считать это дополнительным преимуществом в проведении переговоров.

10. Важно заострить внимание на том, что коммер-ческое предложение должно быть «пакетным». То есть в нем должен отражаться набор всех мероприятий по поддержке продаж предлагаемой к реализации продук-ции в торговой точке. Необходимо учитывать, что од-ними из главных достоинств предложения являются объем и привлекательность сопутствующих услуг по про-движению товара в точке продаж.

Используя все вышеперечисленные рекомендации для подготовки коммерческого предложения и проведе-ния переговоров, можно добиться желаемых результатов и стать перспективным и долгосрочным партнером. Сотрудничество с крупными торговыми сетями сегодня является одним из основных и перспективных направ-лений ведения бизнеса в розничной торговле. Это обус-ловлено не только увеличением объема товарооборота компании-поставщика, накапливанием бесценного опыта, модернизацией структуры компании в целом, снижением издержек, увеличением доли прибыли, но и четко выстроенными и формализованными принципами работы сети. Крупные торговые сети — это сложившиеся структуры с отработанными бизнес-процессами, менеджментом и сформированным корпоративным кли-матом. Это компании, где существует своя система при-нятия решений о заключении договоров с новыми по-ставщиками, введении в ассортимент новых товаров, понятные и прописанные требования к поставщикам и продукции. Данная четкая и формализованная работа сетевых компаний с поставщиками придает прозрачность в ведении бизнеса, что упрощает контроль над всем про-цессом товародвижения.

Необходимо знать, что для успешной работы с сетью качественно проведенные переговоры — это только на-чало работы. Дальнейший успех и взаимовыгодное со-трудничество зависят от оптимизации структуры и про-цессов ведения бизнеса, что является гарантией получе-ния прибыли от работы с сетью. Также необходимо понимать, что нет готового решения для получения «входного билета в сеть». Каждая торговая сеть имеет свою внутреннюю структуру и корпоративную политику. Поэтому при использовании гибкого подхода, полного сбора всей необходимой информации и соблюдении определенных условий у любого поставщика есть возможность работать с сетями. Но всегда надо помнить: далеко не все сети одинаковы. Нет идеальных с позиции менеджмента и ведения бизнеса. Даже при самой острой конкуренции у любого поставщика есть выбор среди разных торговых партнеров.

<< | >>
Источник: Бунеева Р.И. Коммерческая деятельность: организация и управление. 2009

Еще по теме Взаимодействие розничных торговых сетей с поставщиками:

  1. Розничная и оптовая торговая сеть, ее структура и функции
  2. Особенности коммерческой работы в розничном торговом предприятии
  3. Источники поступления товаров в торговую сеть и выбор потенциального поставщика
  4. Организация розничной продажи и торгового обслуживания покупателей
  5. Классификация розничных и оптовых торговых организаций
  6. Организация и управление коммерческой деятельностью предприятий в розничной торговле. Структура и функции коммерческой деятельности на розничном торговом предприятии
  7. Структура торгов для розничных и институциональных инвесторов
  8. Эффективность коммерческой деятельности розничного торгового предприятия
  9. Функции и структура управления оптовых и розничных торговых предприятий
  10. Поставщики
  11. Отношения с поставщиками
  12. Cущность розничной торговли.
  13. Розничная торговля