<<
>>

К вопросу формирования системы контроллинга в структуре производственного предприятия

В настоящее время достаточно широко обсуждается про-блема реорганизации крупных отечественных производственных предприятий с целью повышения эффективности их деятельности и адекватного соответствия реалиям рыночной экономики.
Основными факторами подобных изменений являются обострение конкурентной борьбы, интенсификация динамики спроса, углубление и индивидуализация спроса. В конечном итоге предприятия приходят к необходимости ориентации производства на индивидуальные потребности заказчиков, что, в свою очередь, обусловливает акцентирование предприятиями своего внимания на создании гибкой, более того, динамичной и эффективной системы функционирования. Формирование подобной системы становится возможным посредством внедрения в структуру логистики производственного предприятия чётко структурированной, выстроенной и гибко работающей системы контроллинга.

Следует особо отметить, что контроллинг не является ключом решения всех проблем предприятия, а является лишь средством, инструментом, которыми может рационально воспользоваться управленческая структура.

Более того, внедрение контроллинга в структуру функциональной деятельности предприятия должно происходить постепенно.

Как правило, предприятия, обозначившие своей целью функциональную трансформацию предприятия, начинают с мо-делирования деятельности предприятия, её исследования и анализа проблем, затем формируют идеальное представление системы. Далее разрабатывается детализированная система контроллинга, встроенная в систему предприятия, после чего начинается собственно этап внедрения, который включает в себя в том числе переходный период. Переходный период подразумевает либо внедрение системы контроллинга в отдельных «пилотных» подразделениях предприятия, либо постепенный переход от традиционного подхода к учёту, анализу, контролю и регулированию к реализации концепции контроллинга производственного предприятия.

Необходимо на стадии внедрения системы контроллинга в структуру деятельности предприятия понимать, что данная концепция востребует не только применение процессно-потокового подхода к рассмотрению деятельности предприятия, но и смещения функциональных центров.

В данном случае подразумевается, что функции учёта, анализа и контроля в основном осуществляются на уровне потока создания ценности. Реализация на практике означенного постулата ведёт к существенным трансформациям не только в сфере распределения ответственности между подразделениями, но и в сфере распределения ролей работников и подразделений.

Также при построении системы контроллинга реализуется принцип согласованности и взаимообусловленности стратегической и операционной составляющих деятельности производственного предприятия. Реализация данного подхода возможна посредством перевода стратегии на операционный уровень. Описанный процесс осуществим при использовании сбалансированной системы показателей, которая позволяет переводить стратегию предприятия на язык количественных показателей, детализируемых до операционного уровня.

Таким образом, можно отметить, что сбалансированная система показателей создаёт основу консонансной операционной деятельности всех подразделений предприятия, согласующейся в свою очередь со стратегической направленностью производственного предприятия. Более того, посредством разноуровневой детализации система сбалансированных показателей доводит до сведения каждого работника количественную интерпретацию стратегии предприятия, определяя при этом индивидуальный вклад в достижение и реализацию означенной стратегии. Иными словами, операционная деятельность каждого из сотрудников становится стратегически направленной. К представленному выше стоит добавить, что сбалансированная система показателей представляет не только структуру плановых значений показателей, но и учётных,и аналитических.

Для наиболее успешного использования системы сбалан-сированных показателей предполагается построение согласованной системы стратегий предприятия, соответствующих в свою очередь корпоративной миссии предприятия. Необходимо не только выявить реализуемые стратегии (и предприятия в целом, и функциональные стратегии), но и проверить их соответствие и непротиворечив друг другу. На следующем этапе руководству предприятия предстоит перевести на язык количественных и измеримых показателей выявленные стратегии предприятия.

В итоге формируются стратегические показатели результативности деятельности предприятия, в литературе также встречается понятие «построение стратегической карты».

В итоге формирование структуры стратегических показателей результативности становится возможным посредством выявления структуры внутренних факторов результативности и структуры субъектов оценки результативности. К группе внутренних факторов результативности относятся процессы (функции) предприятия (Ф), ресурсы (Р) и организационноуправленческий фактор, направленный на формирование взаимодействия при создании ценности (У). Единство этих составляющих представляет собой интегральное пространство внут-ренних факторов достижения результативности (рис.1). Собственно показатели результативности имеют своё специфическое проявление: процессно-функциональная составляющая обусловливает производительность; ресурсная составляющая обусловливает продуктивность, и организационно-управленческая — эффективность деятельности предприятия, а значит и реализации стратегии.

С другой стороны степень достижение уровня этих показателей определяется в контексте оценки удовлетворения групп потребителей, иными словами, субъектами оценки результативности предприятия.

Выявленные факторы достижения результативности и субъекты оценки результативности формируют пространство стратегических показателей результативности деятельности предприятия.

В контексте деятельности собственно производственного предприятия на первый план, при прочих равных, выходит процессно-функциональный фактор результативности, поскольку в первую очередь процессная организация представляет функциональную основу создания ценности для потребителя. С процессной точки зрения деятельность предприятия трактуется как сложный системный потоковый процесс, характеризующийся составляющими его процессами как материальной, так и экономической трансформации в процессе создания-изготовления готового продукта. Экономическая трансформация, в свою очередь, включает две составляющие: затратную и результативную.

С экономической точки зрения производство является процессом накопления затрат (потоком затрат) и переноса (вменения) ценности ресурсов на вновь создаваемую ценность — продукт при выполнении предприятием своей функциональной деятельности.

Визуализация потоков затрат и результатов возможна по-средством использования такого инструмента как карта потока создания ценности, который обеспечивает представление текущего и желаемого (при этом возможного) состояния исследуемого потока создания ценности. Таким образом, происходит детализация стратегических и операционных показателей системы сбалансированных показателей. Описанная карта визуализирует трансформацию материального потока не только с результативной точки зрения, но и с затратной. Кроме основного материального потока находят отражение и сопутствующие его движению материальные, финансовые, информационные и трудовые потоки.

Последующий уровень детализации стратегических и опе-рационных показателей осуществляется посредством расслоения потоков затрат и результатов (создаваемой ценности) по критериям роли процессов (основной, вспомогательный и обслуживающий), регулируемости (регулируемый, нерегулируемый), уровня добавленной ценности (эффективный, неэффективный).

Можно заключить, что наряду с усложнением рассмотрения предприятия как системного единства всех звеньев его собственной структуры и внешних объектов при внедрении контроллинга оказывается, что данная концепция «выдвигает» требование чётко структурировать предприятие, что конечным результатом имеет обеспечение прозрачности системы предприятия во всем многообразии его связей. В целях осуществления данной прозрачности структуры происходит формирование некоей сетки отношений, другими словами, иерархической информационноуправляющей системы, структура которой в дальнейшем определяет эффективность реализации логистического подхода к управлению предприятием.

<< | >>
Источник: В. В. Щербаков, A.B. Парфенов. Коммерция и логистика: сборник научных трудов. 2011

Еще по теме К вопросу формирования системы контроллинга в структуре производственного предприятия:

  1. Формирование системы внутреннего контроля и контроллинга финансовых ресурсов предприятия
  2. Производственная система предприятия: общее понятие, структура и классификация. Производство. Общая структура и тенденции развития.
  3. Основные производственные фонды предприятия, механизм их формирования.
  4. Формирование целевой структуры капитала предприятия
  5. Структура источников и способы формирования финансовых ресурсов предприятий
  6. Формирование системы планирования финансовых ресурсов предприятия
  7. Формирование системы анализа финансовых ресурсов предприятия
  8. Формирование системы информационного обеспечения управления финансовыми ресурсами предприятия
  9. Принципы системы учёта затрат для целей контроллинга
  10. Система основных методов оценки уровня рисков формирования и использования финансовых ресурсов предприятия
  11. Стратегии формирования производственных запасов