<<
>>

Ценовая стратегия фирмы как элемент ее маркетингового плана

Принимая решения в области ценообразования, менеджерам приходится постоянно делать выбор между вступлением в ценовую конкуренцию и маркетинговыми маневрами с целью обеспечения длительной прибыльности продаж.
Для облегчения такого выбора пол?Ьзно разрабатывать стратегический план ценообразования как элемент общего маркетингового плана фирмы.

Такие планы разрабатываются во многих фирмах, серьезно относящихся к маркетингу. Но даже в таких фирмах дело часто ограничивается одномерным подходом, когда разрабатываются и согласовываются во временной перспективе различные виды маркетинговых операций по отношению к определенному продукту и на определенном рынке. Между тем маркетинговые планы могут быть реальными лишь в том случае, если они опираются на двухмерный подход, что означает учет также желаний и планов конкурентов и покупателей, а в ряде случаев еще и государственных органов управления.

¦ Двухмерный маркетинговый план — способ планирования маркетинговой, в том числе и ценовой, деятельности фирмы, при котором наряду с ее намерениями во внимание принимаются и возможные аналогичного рода действия конкурентов, а также изменения в реакции покупателей или государственном регулировании.

При всей простоте такого плана он может реально помочь подготовиться к возможным в будущем ценовым войнам или предпринять шаги по их предотвращению.

Фирма, занимающаяся прогнозированием конкурентной борьбы и составляющая свои стратегические планы с учетом результатов такого прогнозирования, получает неоценимую возможность зара нее подготовиться к схваткам с конкурентами или предпринять шаги к тому, чтобы уклониться от них.

Фирмановичок (малая фирма).

Предста вим себе, что возможность возникнове

ния ценовой войны обнаруживается фирмой, которая на данном товарном рынке является или будет являться новичком.

При этом она не обладает существенными конкурентными преимуществами в виде особых свойств своей продукции или эффективной техно логии, обеспечивающей производство с особенно низким уров нем затрат.

Для такой фирмы подобный итог прогнозирования конку рентной ситуации должен стать сигналом тревоги. Более того, для нее лучше всего не вступать на этот рынок и направить свои инвестиции на реализацию иных проектов. Если же она все же хочет остаться на рынке, пораженном войной цен, то у нее есть второй вариант действий — стать нишевым игроком. В этом случае компания должна найти тот сегмент рынка, клиентов которого она сможет обслуживать так, чтобы они предпочли ее товары или услуги даже в том случае, если у конкурентов цены ниже. Для этого обычно требуется тщательная адаптация особенностей продукта или услуг к запросам клиентов именно в этом сегменте рынка. Строго говоря, в эту схему вполне укладывается деятельность всех компаний рынка предметов роскоши — от швейцарских часов до знаменитых ювелирных домов. Они не участвуют в войнах цен, так как создают именно такие товары, которые чрезвычайно привлекательны для их ниши рынка — богатых людей, склонных к демонстративному потреблению.

Фирмаветеран (фирма среднего размера). Поиному может повести себя в такой ситуации фирма, уже давно ведущая операции на рынке, которому грозит вспышка ценовой конкуренции.

Иными словами, для такой фирмы рациональны упреждающие шаги, направленные на то, чтобы вообще уклониться от выхода на поле боя В рассмотренном выше примере подобная цель была достигнута за счет заблаговременного предложения клиентам небольших дополнительных скидок и формирования благодаря этому большого перспективного портфеля заказов по ценам выше тех, которые могут сложиться после начала ценовой войны.

Конечно, в этом случае такая фирма может сегодня несколько потерять в выручке от продаж и уровне прибыльности. Но зато завтра она сумеет избежать необходимости введения скидок куда больших и резкого ухудшения всех показателей своей деятельности.

Это окажется уделом ее менее предусмотрительных конкурентов.

Второй вариант действий для средней по размерам фирмы, попавшей в ситуацию ценовой войны, — реализация программы действий, способных обеспечить полную лояльность клиентов к ее бренду и их готовность покупать товары с таким брендом даже если они дороже, чем у конкурентов. Многие менеджеры относятся к такой идее с большим скепсисом, полагая, что покупатель — существо крайне жадное и за разницу в пять копеек готов предать любой бренд. Однако практика мирового бизнеса знает немало примеров высокой лояльности к брендам, не вступающим в ценовые войны (Арр1е, Наг1еуОау1ё80п, дизайнерские бренды модной одежды, дорогие сорта виски, кубинские сигары и т.д.).

Фирма, входящая в группу лидеров рынка.

Такая фирма, обладая большими финансовыми возможностями, способна провести в жизнь иную политику Она имеет два варианта действий*

1) упреждающее запугивание (информационная атака);

2) подготовка рынка для картельного сговора.

Суть первого варианта состоит в том, чтобы заблаговременно запугать и подтолкнуть к выходу из рынка наиболее мелких и слабых конкурентов. Такие аутсайдеры рынка в ситуации ценовой войны становятся особенно опасны. Именно они обычно идут на максимальное снижение, чтобы любой ценой удержать своих покупателей. Но тем самым они сбивают ориентиры для всех покупателей и вынуждают даже крупные фирмы подстраиваться под заданный аутсайдерами темп этой самоубийственной гонки снижения цен. Поэтому крупнейшей фирме лучше заблаговременно пойти на запугивание таких фирм.

Этой цели могут послужить инициированные публикации в специальной прессе о грядущем кризисе сбыта либо какието шаги, направленные на затруднение деятельности мелких игроков. В итоге многие слабые фирмы решат уйти с рынка «без боя» и начнут заблаговременное перепрофилирование. А с оставшимися более крупными фирмами договориться о предотвращении ценовой войны будет уже легче.

Второй вариант действий крупной фирмы предполагает скупку долгов или ценных бумаг мелких компаний с целью их последующей ликвидации с распродажей активов, а затем заключение картельного договора о прекращении ценовой войны с оставшимися крупными игроками рынка. Все это крайне плохо выглядит с точки зрения антимонопольного законодательства, но с экономической точки зрения совершенно не очевидно, что лучше: свободное рыночное ценообразование в форме ценовой войны к выгоде покупателя, но с последующим разорением многих фирм и потерей работы их сотрудниками или картельный сговор о ценах.

Естественно, что из вышеизложенного не вытекает универсальная рекомендация о недопустимости ценовых войн во всех случаях.

Бывают ситуации, когда такие войны могут быть весьма рациональным способом поведения.

Представим себе, что в рассмотренной выше бизнесситуации попытку выхода на рынок предприняла бы не крупная, а мелкая иностранная фирма. В этом случае можно было бы действовать в логике игр с отрицательной суммой выигрыша, стремясь лишь к минимизации потерь. С этой целью можно было бы, например, реализовать такую политику.

Когда новая фирма уже начала бы продажи и не могла дать задний ход, фирместарожилу рационально было бы пойти на существенное снижение цен. Ей это было бы сделать легче, чем новому конкуренту, так как в силу больших объемов производства она имеет возможность получить выгоду от эффекта масштаба. Новая же фирмаконкурент в силу меньших объемов операций пойти на такое снижение цен не сможет и либо уйдет с рынка, либо обанкротится. В последнем случае ее надо скупить и затем ликвидировать, распродав активы (такая операция называется обычно «ощипыванием активов» — англ. asset stripping). Это даст возможность компенсировать потери от снижения цен и затраты на скупку контрольного пакета акций (или долговых обязательств конкурента).

Первый инструмент для решения такого рода задачи — формирование ценовых рядов (продуктовых линеек), т.е. включение в ассортимент фирмы товаров или услуг одного целевого назначения, но с весьма различными уровнями цен. При этом цены самых дешевых товаров в этих линейках могут быть установлены такими же, как у наиболее рьяных «ценовых агрессоров», что позволит сохранить в своей клиентской базе и тех покупателей, которые наиболее чувствительны к ценам. Но в то же время в линейке будут и товары с более высокими ценами, чтоб будет оправдываться для покупателей улучшенными характеристиками этих товаров. Эффективность подобного решения состоит в том, чтобы искусить более состоятельных покупателей приобретать товары по более высоким ценам, оправдываемым лучшим качеством таких дорогих моделей товаров, т.е. не продавать всем товары только по самым низким ценам.

Второй инструмент для минимизации финансового ущерба изза ценовых войн — введение для покупателей различного рода специальных скидочных программ.

Здесь преимущественно могут

работать накопительные скидки, применение которых делает для покупателей выгодной лояльность к прежнему бренду, несмотря на его номинально более высокие цены. Впрочем, этот вариант представляет собой пусть и более щадящий, но все же вариант обычной ценовой гонки вниз по шкале цен.

Третий инструмент, более рациональный, но и более сложный —дифференциация условий поставки или оплаты товаров для покупателей таким образом, чтобы им оказалось выгоднее сохранить сотрудничество с прежним брендом, несмотря даже на его более высокие — номинально — цены.

Классическим примером такого рода является деятельность компании Benetton по организации логистики готовой продукции. Эта компания предлагает своим партнерам — маленьким розничным магазинам одежды — возможность заказывать минимальную партию товара в количестве всего 10 единиц. При этом Benetton гарантирует подбор коробки с товаром исходя из персональных запросов заказчика по моделям, размерам и цветам. При этом отгрузка трикотажа на таких условиях осуществляется не только по ценам выше, чем у конкурирующих китайских производителей трикотажа, но и лишь на условиях 100%й предоплаты. И тем не менее владельцы магазинов с удовольствием покупают трикотаж именно у Benetton. И не только в силу известности бренда, но, главным образом, в силу того, что такая организация поставок дает им возможность снизить риск неликвидности новой коллекции трикотажа. А это сулит владельцу магазина выгоду куда большую, чем экономия при закупке у китайского поставщика с высокими скидками за большой объем закупки крупной партии стандартного трикотажа, не подсортированного исходя из того, какие модели, цвета и размеры, по мнению данного торговца, могут быть наиболее продаваемы именно в том районе, где расположен данный магазин.

И все же первым вариантом, который должен рассматривать специалист по ценообразованию, получив информацию о возможности возникновения ценовой войны в результате действий конкурентов, остается уклонение от вступления в такую войну за счет комбинированного использования всех имеющихся у фирмы инструментов коммерческой политики.

В частности, одним из наиболее рациональных решений такого рода является создание брендадублера, т.е. иной торговой марки, изначально позиционируемой как товар для более чувствительного к ценам сегмента клиентов. Классическим

примером такого рода игры является создание в свое время швейцарской часовой промышленностью бренда Swatch, призванного вернуть отрасли доходы, потерянные в силу перетока более бедных покупателей с рынка недорогих механических часов на рынок недорогих кварцевых часов, удачно захваченный японскими фирмами Casio и Seiko. Как известно, этот замысел более чем удался.

Аналогичным образом российская фирма «Дикая орхидея», торгующая дорогим дамским бельем, для борьбы за сегмент менее состоятельных клиентов создала бренддублер «Бюстье» и тем самым создала себе возможность без вступления в войну цен получать доходы от продажи товаров клиентам с разными

уровнями доходов и, соответственно, чувствительности к ценам.

<< | >>
Источник: И. В. Липсиц. Ценообразование. 2011

Еще по теме Ценовая стратегия фирмы как элемент ее маркетингового плана:

  1. Скидки за особые условия продаж как инструмент ценовой политики фирмы
  2. Роль маркетинговых исследований в составлении бизнес-плана
  3. Этапы разработки ценовой стратегии
  4. Стратегия ценового прорыва
  5. Выбор типа ценовой стратегии
  6. Ценовые факторы выбора конкурентной стратегии
  7. Разработка ценовой политики в соответствии с выработанной стратегией ценообразования
  8. Ценовые стратегии предприятий
  9. Формирование маркетинговой стратегии закусочных на колесах
  10. Особенности ценовых стратегии предприятий в конкурентной среде
  11. Основы формирования ценовой стратегии
  12. Проблемы эффективного использования информационных потоков для реализации ценовой стратегии
  13. Ценовая конкуренция и ценовые войны
  14. Кредитование как система и ее элементы
  15. Банкомат как элемент электронной системы платежей