<<
>>

Проблемы развития интегрированных цепей поставок в россии и за рубежом

Реализация концепции управления цепями поставок пред-полагает наличие в экономике страны комплекса необходимых условий. К основным из них относятся:

- бездефицитность экономики;

- высокий уровень развития информационных технологий;

- «прозрачность» во взаимоотношениях участников цепи поставок;

- наличие современной транспортно-складской инфраструктуры;

- развитие аутсорсинга;

- высокая степень организованности и ответственности участников цепи поставок за выполнение договорных обязательств по поставкам.

В то же время, далеко не все перечисленные условия имеются на сегодняшний день в России.

В частности, экономика страны по некоторым направлениям остается дефицитной, высока доля добывающих отраслей в народном хозяйстве, слабо развита транспортная инфраструктура, недостаточен уровень информационных технологий. Кроме того, слабой остается организованность партнеров по цепи поставок, недостаточна ответственность контрагентов за соблюдение договорных обязательств по поставкам, отсутствует информационная прозрачность.
Большинство российских компаний до сих пор называют «черными ящиками», скрывающими информацию об истинных результатах хозяйственной деятельности от своих партнеров.

Актуальной проблемой остается неразвитость аутсорсинга в России. В то же время, привлечение дополнительных логистических посредников, оказывающих предприятиям услуги материального, финансового, информационного характера во многих странах является давно признанным фактом, позволяющим компаниям существенно снижать издержки. Особенно эффективно применение аутсорсинга в тех случаях, когда:

- данная функция может быть выполнена силами сторонней организации дешевле и качественнее, чем самостоятельно;

- предприятие получает возможность сосредоточиться на основном виде деятельности;

- данная функция не является жизненно важной для компании сточки зрения конкурентоспособности;

- может быть сокращен цикл обслуживания потребителей, и, соответственно, снижены суммарные затраты по логистической системе в целом.

Однако в настоящее время многие Российские компании не видят для себя перспектив использования аутсорсинга.

Основными причинами такого явления, по-прежнему, остаются:

- высокие цены логистических посредников.

Как известно, нередко внутренние цены предприятий, связанные с выполнением того или иного вида деятельности (ремонт, распределение готовой продукции, послепродажное обслуживание своего товара и т.д.), оказываются значительно ниже, чем цены независимых посредников, действующих на рынке;

- опасения, связанные с потерей технологических секретов;

- боязнь ослабления или полной потери контроля над собст-венными бизнес-процессами и логистической цепочкой в целом;

- необязательность поставщиков, срывы сроков и объемов поставок;

- финансовая нестабильность поставщиков;

- низкий уровень квалификации логистических посредников.

Развитие аутсорсинга также может быть частично ограничено в силу ряда причин объективного характера, например — политики государства по переработке определенных видов и объемов сырья внутри национальных границ. Как известно, транспортировка сырья является одним из наиболее затратных направлений в экономике любой страны. Поэтому важно перерабатывать сырье на месте, а перевозить полуфабрикаты или готовую продукцию. Это разгружает транспорт, снижает издержки компанийучастников цепочек поставок.

В то же время, выявление и предотвращение потерь позволяет существенно оптимизировать затраты в цепях поставок. К основным видам потерь, с которыми чаще всего сталкиваются российские компании следует отнести:

1. Выполнение большего объема деятельности, чем требуется потребителям. В результате к товару добавляется больше ценности, чем необходимо заказчикам. Это явление может возникать по нескольким причинам: например, плохо изучен рынок (задача маркетинга), менеджеры компании слабо представляют себе предпочтения клиентов, поэтому намеренно (на всякий случай) добавляют к товару те характеристики, которые в результате могут не потребоваться заказчику (и за которые он не готов платить). Нередко дополнительная работа выполняется в результате плохой организации и управления процессами на предприятии. В итоге возникают непроизводительные затраты.

2.

Излишняя транспортировка материалов и информации.

Нерациональное перемещение материальных ресурсов с

одной операции на другую, дополнительный, дублирующий основную деятельность, документооборот приводят к увеличению времени, которое необходимо для выполнения логистических операций, и, соответственно, к росту затрат, недовольству заказчиков и т.п. Кроме того, нередко возникает ситуация, когда, в результате неэффективной организации сервисной деятельности информация «ожидает» персонал, а не наоборот.

3. Избыток запасов. В настоящее время хорошо известно, что высокий уровень запасов в цепях поставок приводит к росту, не добавляющих ценности затрат. Кроме того, появляются предпосылки для последующих нарушений последовательности выполнения работ в цепях поставок. Также значительные запасы нередко маскируют проблемы, связанные с качеством товаров и услуг: гораздо легче заменить бракованный товар из запасов, чем заниматься проблемами качества на предприятии.

4. Низкое качество предоставляемых товаров и услуг. К низкому качеству услуг следует отнести все виды деятельности, которые вызывают недовольство потребителей (от отсутствия информации до несоблюдения сроков выполнения заказов). Часто недостаточный уровень качества конкретной продукции или услуги связан с ошибками в выполнении предшествующей операции, сменой поставщиков, или изменениями в имеющейся информации. Чем раньше в цепи поставок обнаружены проблемы, тем, в конечном итоге, меньше затраты, связанные с их исправлением. Однако если не внести изменения на ранних этапах, то в последующем такой дефект может обойтись очень дорого, вплоть до потери потребителей. В связи с этим, представляется, что хотя задача выявления потерь, в основном, ложится на плечи логи-стических отделов конкретных предприятий, все же, совместная работа подразделений логистики компаний-участников цепи поставок по разработке и осуществлению мероприятий, связанных с исправлением ошибок, позволяет наиболее эффективно распознавать перечисленные виды потерь и совершенствовать свою деятельность.

Таким образом, рассмотренные факторы не позволяют пока говорить об эффективном управлении цепями поставок в России.

Примеры логистического взаимодействия между Российскими предприятиями в настоящее время свидетельствуют о начальных попытках управлять цепями поставок на микрологистическом уровне. Одним из примеров такого взаимодействия является транспортно-скпадская система «Карго», созданная на базе аэропорта Домодедово. Это цепь поставок, действующая на уровне: поставщик — склад — транспорт — потребитель. С одной стороны это система современных складов, терминалов класса А, оснащенных подъемно-транспортным оборудованием голландских и немецких компаний, с другой — это авиакомпания «East Line», выполняющая доставку грузов для своих клиентов точно в срок. Все грузы страхуются, потери компенсируются. Склад и транспорт работают по единому графику в рамках интегрированной системы, на единый конечный результат. Однако полной цепи поставок здесь не формируется, поскольку другие участники логистического процесса (производители готовой продукции, поставщики сырья и т.д.) не включены в работу в рамках единой системы.

Изучение зарубежного опыта взаимодействия предприятий в цепях поставок показывает, как компании, работающие на более высоких этапах логистики, формируют цепи поставок: поставщик сырья — производитель — система распределения готовой продукции — логистический сервис.

Общая тенденция в управлении цепями поставок за рубежом в последние годы — приближение поставщиков сырья и комплектующих к местам производства и реализации готовой продукции. В связи с этим изготовителям совсем не обязательно иметь на своих предприятиях значительные запасы сырья и полуфабрикатов. Особенно такая тенденция проявляется в автомобильном секторе. Примером может служить крупнейшая автомобильная компания Франции — PSA, производящая автомобили марок «Pegeout» и «Citroen». Основное место производства автомобилей «Pegeout» — г. Сошо. Несколько лет тому назад компания предложила одному из своих главных поставщиков ком-плектующих — фирмы «Reinshagen» перевести производство из Туниса во Францию непосредственно к месту производства готовых автомобилей.

В свое время Тунис был выбран из соображений дешевой рабочей силы, но, в дальнейшем, как показали экономические расчеты, это позволило получать лишь 5% экономии в себестоимости готовой продукции. В то же время, велики были транспортные расходы, простои конвейера в результате ожидания комплектующих, потери от брака (в результате использования дешевой и низко квалифицированной рабочей силы) и т.д. В связи с этим расположение завода-поставщика в Тунисе было признано неоправданным.

Аналогичная ситуация складывается в настоящее время и в других отраслях (электротехника, легкая промышленность и др.). Здесь очень важно постоянно повышать скорость реакции участников цепи поставок на изменение спроса на рынке. В связи с этим, нередко, как сами предприятия-поставщики, так и распределительные центры переносятся непосредственно в страну производства готовой продукции. В частности, французская фирма «Naf-Naf» (производство и реализация молодежной модной одежды) свое производство и снабжение сконцентрировала во Франции, чтобы получить возможность более гибко и быстро реагировать на изменяющийся спрос в производство своего партнера по цепи поставок точно в срок.

Наиболее успешными являются логистические цепочки, создаваемые в автомобилестроительном секторе. Работа зарубежных предприятий-производителей (японских автомобилестроительных гигантов Toyota, Honda, американских автопроизводителей Ford, Crysler, европейских предприятий — Volkswagen и др.) со своими поставщиками и заказчиками позволяет понять, в чем заключается преимущество их цепочек поставок. Как показывает мировой опыт, наиболее конкурентоспособными становятся те объединения предприятий-партнеров, которые строят отношения взаимодействия на принципах кооперации, координации, контроля за деятельностью контрагентов при условии полной информационной прозрачности, соревновательности участников, совместном развитии технического потенциала предприятийпоставщиков и компаний-потребителей в цепи поставок. При этом основой партнерских отношений становится соблюдение нескольких основных правил, таких как:

- четкое представление о том, как работают партнеры по цепи поставок;

- поощрение конкуренции (соревновательности) поставщиков в цепях поставок.

Например, предприятие — потребитель может обратиться одновременно к нескольким поставщикам с предложением создать образцы продукции для будущих моделей товара. В последствии контракты на поставки заключаются с теми изготовителями, опытные образцы которых имели наилучшие показатели в процессе испытаний. Однако в случае снижения показателей хозяйственной деятельности следующий контракт заключается с конкурентом. В дальнейшем, если показатели первого из поставщиков улучшаются, то ему вновь предоставляется возможность для заключения контрактов с данным потребителем и, таким образом, он может восстановить свою долю рынка. Получается, что поставщиков не бросают, как это нередко бывает на Западе, а, стимулируя конкуренцию между ними, поддерживают всех главных контрагентов, увеличивая или сокращая объемы работы с ними;

- жесткий контроль деятельности поставщиков. Если ставка сделана на ограниченный круг поставщиков, то для потребителя жизненно важным становится получение самой последней информации о деятельности каждого из своих контрагентов, иначе слишком уязвимой становится жизнестойкость как данного предприятия, так и всей цепи поставок.

Подобные цепи поставок были созданы японскими компаниями на основе тесного взаимодействия с предприятиямипотребителями не только в Японии, но также в США, Канаде, Мексике и других странах.

В частности, в странах Североамериканского материка японские автомобилестроительные компании начинали строить отношения с местными поставщиками еще в 80-е годы 20-го века.

Порядок действий, в основном, был следующим:

- вначале создавались совместные предприятия между американскими и японскими компаниями;

- затем, в результате рейтинга выбирали нескольких поставщиков, работающих на местном рынке;

- отобранные предприятия получали небольшие контракты на поставку материалов и комплектующих.

Через определенное время показатели их деятельности подвергались тщательному анализу со стороны японской головной компании. При этом, в первую очередь изучались такие показатели деятельности поставщиков, как соблюдение договорных обязательств по поставкам, цены, качество, наличие услуг, сопровождающих продажу;

- в том случае, если поставщики своевременно и качественно выполняли заказы, им предоставлялись более крупные контракты. Главное предприятие-потребитель («материнская компания») формировало долгосрочные взаимоотношения с ограниченным кругом поставщиков на основе открытости, взаимопомощи при строгом контроле и дисциплине поставок.

Нередко головное предприятие-производитель объединяет компьютерные системы своих главных поставщиков. В результате, создается единый компьютерный центр, где в любой момент времени можно получить необходимую информацию о продвижении их сырья и материалов главных поставщиков. При этом головная компания-потребитель имеет право вмешаться в систему

и, в течение очень короткого срока, получить материалы в свое производство. Таким образом, получается, что материнская компания имеет огромный запас материальных ресурсов, но он не ожидает своего внутрипроизводственного потребления на складах. Этот запас находится в движении, в процессе транспортировки, но может быть востребован потребителем практически в любой момент («Точно в срок»), когда это потребуется.

Подобный стиль взаимодействия поставщиков и потребителей в цепях поставок получил в Японии название «кейрецу». В Европе и Америке в настоящее время по отношению к такой промышленной кооперации используется термин «В2В» (Вшвепеэ ^ Вшзепеэ). Здесь имеется в виду, что крупные промышленные предприятия вступают в тесные отношения с малыми и средними партнерами по бизнесу, производящими для них необходимые материалы, полуфабрикаты и комплектующие. Причем такого рода отношения развиваются на единой информационной базе.

В результате, построение взаимоотношений участников цепи поставок на взаимовыгодной основе на базе кооперации и координации усилий позволяет, с одной стороны, быстро реагировать на изменения потребительского рынка и защищать основные прибыли компаний от проникновения конкурентов, а, с другой стороны, поэтапно приводит к снижению сокращению издержек по логистической системе в целом. Как следствие, подобные цепи поставок становятся наиболее конкурентоспособными на рынке товаров и услуг.

<< | >>
Источник: В. В. Щербаков, A.B. Парфенов. Коммерция и логистика: сборник научных трудов. 2011

Еще по теме Проблемы развития интегрированных цепей поставок в россии и за рубежом:

  1. Проблемы формирования систем менеджмента безопасности цепей поставок
  2. Тенденции развития цепей поставок на международном фрахтовом рынке танкерного тоннажа
  3. Надёжность цепей поставок
  4. Классификация цепей поставок
  5. История возникновения и развития института банкротства в России и за рубежом
  6. Организационно-экономические проблемы развития крупных интегрированных структур
  7. Интегрированное управление цепями поставок и конкурентные преимущества
  8. Проблемы развития рынка транспортных услуг в россии
  9. Проблемы и перспективы развития личного страхования в России
  10. Проблемы развития страхового рынка в России
  11. Проблемы развития вторичного рынка ценных бумаг в России
  12. Тенденции и перспективы развития страхового дела за рубежом
  13. Применение системы сбалансированных показателей для успешного развития вертикально-интегрированных нефтяных компаний
  14. Приоритеты развития ипотечного кредитования В России
  15. Перспективы развития внешних источников информации в России
  16. Краткая история развития страхования в России