<<
>>

Подходы к внедрению инфраструктуры единого информационного пространства предприятия

Мировой опыт доказывает, что новая конкурентоспособная продукция может быть создана только в том случае, если ее раз-работчики имеют информацию о мировых достижениях в области создания новых технологий, об опыте внедрения инноваций, о мировых рынках продукции, производителях.
В странах с развитой инновационной экономикой вопросы управления процессами формирования и эффективного использования информационных ресурсов приобрели приоритетное значение.

В настоящее время информация приобретает особое значение, как экономический ресурс, от эффективности ее обработки и использования зависит выживаемость предприятия в современных условиях. Таким образом, наиболее перспективным направлением экономического роста является развитие информационных технологий и внедрение их в практику деятельности предприятий.

В настоящее время возникла необходимость создания ин-формационной инфраструктуры предприятия на базе парадигмы единого информационного пространства предприятия (ЕИП), предусматривающей интеграцию разнородной научнотехнической, инженерной, финансовой, маркетинговой и других видов информации в рамках единой системы.

Создание ЕИП позволяет реализовать единый непрерывный цикл инновационной деятельности предприятия, гибко учитывающий рыночную конъюнктуру в процессе модернизации продукции, позволяющий реагировать на изменения потребностей клиентов.

Процесс создания ЕИП предприятия должен включать следующие основные этапы:

- разработку стратегии построения ЕИП;

- анализ и моделирование деятельности предприятия;

- реорганизацию деятельности;

- выбор информационной системы ЕИП;

- внедрение системы ЕИП и ее эксплуатацию.

В мировой практике наиболее актуальной и эффективной методологией формирования концепции стратегического развития является Balanced Scorecard (BSC — Система Сбалансированных Показателей, ССП), разработанная в начале 1990-х годов профессорами Гарвардской школы экономики Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом.

Система BSC оценивает и увязывает показатели деятельности предприятия в четырех аспектах:

- аспект клиента — как его оценивают клиенты;

- внутрифирменный аспект — какие процессы могут обеспечить ему исключительное положение;

- инновационный аспект — каким образом можно добиться дальнейшего улучшения положения;

- финансовый аспект — как оценивают предприятие акционеры.

Система охватывает связи между монетарными и немонетарными величинами, стратегическим и оперативным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия. Набор показателей формируется его стратегическими целями.

Методика ее использования состоит в следующем:

1. Выделяются факторы, на которые предположительно окажет влияние внедряемый проект.

2. Прогнозируются изменения величин ключевых показателей, к которым приведет внедрение информационной системы.

3. Оценивается воздействие предполагаемых изменений на величину стоимости предприятия.

Методология BSC предусматривает формирование стратегии организации, опираясь на описание ее миссии, ценностей, видения, позволяя выбрать стратегию создания ЕИП, опираясь на наиболее надежные методы стратегического планирования, такие как SWOT-анализ — исследование сильных и слабых сторон организации, возможностей по осуществлению своей миссии и угроз, способных ей воспрепятствовать.

Также необходимо учитывать частные факторы, опреде-ляющие специфику внедрения ЕИП, включая: средний период между сменой технологий основного производства; среднее время жизни выпускаемых предприятием продуктов и его модификаций; анонсированные долгосрочные планы поставщиков технических решений в плане их развития; срок амортизации используемых систем; стратегический план развития предприятия, включая планы слияния и разделения, изменение численности и номенклатуры выпускаемой продукции; планируемые изменения функций персонала.

Среди ограничений выбора стратегии построения ЕИП можно выделить следующие:

1.

Финансовые, которые определяются величиной инвестиций, необходимых предприятию для развития информационной инфраструктуры.

2. Временные ограничения, вызванные сменой технологий основного производства; рыночной стратегией предприятия; государственным регулированием экономики.

3. Корпоративная культура — отношение персонала к автоматизации; особенности рынка труда, трудовое законодательство.

Процесс внедрения системы ЕИП предприятия может происходить скачкообразно или же постепенно. Выбор методологии внедрения зависит от размера предприятия, его структуры, особенностей бизнес-процессов, характеристик информационных потоков, денежных средств, выделенных на внедрение и многих других факторов.

В случае скачкообразного внедрения все модули системы единого информационного пространства вводятся в полномас-штабную эксплуатацию синхронно по всему предприятию. Как правило, такое внедрение производится на основе тестовой эксплуатации опытной версии системы.

Скачкообразное внедрение включает, в большинстве слу-чаев, три стадии: описание действующих или разработка новых бизнес-процессов и их реализация в программном обеспечении; тестирование разработанных программных модулей и отладка их взаимодействия; одновременный запуск новой системы на всех подразделениях и по всем бизнес-процессам.

При постепенном внедрении системы ЕИП информацион-ное пространство предприятия формируется по этапам проектирования, разработки, тестирования и установки различных модулей. На стадии внедрения каждого модуля требуется решение задачи сопряжения ЕИП с существующими информационными системами предприятия.

Выбор метода внедрения должен осуществляться, исходя из анализа «качество / цена» с учетом риска, а также дополнительных показателей, таких как пиковая потребность в инвестициях, распределение расходов во времени. Также следует учитывать такие параметры предприятия, как размер, сложность, структура и управление.

В последнее время стали использоваться и некоторые другие понятия, обозначающие методы построения ЕИП, среди них — «волнообразный» и «ускоренный поэтапный» методы.

Кроме того, существует такое понятие, как «параллельное функционирование».

Волнообразный метод это программа изменений, состоящая из различных «волн». Каждая «волна» программы привносит в различные организационные единицы или географические регионы новые исполняемые функции. Хотя каждая волна управлялась независимо, для того чтобы гарантировать, что программа изменений выполняется, общая проектная команда должна управлять их взаимозависимостями. «Волнообразный» подход обеспечивает несколько преимуществ. Во-первых, каждая волна показывает то, как идет внедрение системы и как она принимается. Во-вторых, каждая успешная «волна» показывает инвесторам эффективность изменений и, соответственно, убеждает продолжить вложение средств. В-третьих, обеспечивается гибкость: если выходит новая версия какой-либо из подсистем ЕИП, менеджеры программы могут добавить новую «волну».

Другим недавно разработанным методом является ускоренный поэтапный, применяемый в ситуациях, когда некоторые организации (по каким-либо причинам) не хотят проводить внедрение «сразу». Данный метод предполагает, что временные связи с традиционными системами являются действительно временными, а не почти неизменными. Кроме того, при использовании данного метода одновременно могут быть внедрены несколько модулей.

Классическая стратегия построения ЕИП — параллельное функционирование. Организация на какой-то период времени запускает новую интегральную систему вместе с существующей системой для того, чтобы убедиться, что система ЕИП работает так, как предполагалось. Данный метод может быть использован независимо от числа внедряемых модулей и подсистем ЕИП.

Параллельное функционирование имеет несколько преимуществ. Старая система обеспечивает базис для сравнения, позволяя увидеть, работает ли система так, как предполагалось. Кроме того, старая система обеспечивает поддержку на случай, если новая работать не будет. Таким образом, параллельное функционирование часто рассматривается как решение с низкой степенью риска.

К сожалению, параллельное функционирование имеет не-которые недостатки.

Во-первых, оно требует примерно вдвое больше вычислительных ресурсов и персонала, а это существенные расходы, возможно, на длительный период. Кроме того, при параллельном функционировании проводится тестирование новой системы, сравнение ее со старой и выяснение, правильно ли проводятся деловые операции. При этом может оказаться, что старая система не может быть базой для сравнения. Те, кто управлял старой системой, теряют стимул для поддержания ее работы, так как по окончании тестирования она будет заменена. В результате, в ней могут появиться серьезные ошибки. Более того, если старая система функционирует, то достаточно трудно доказать необходимость внедрения новой системы. Таким образом, в настоящее время наиболее предпочтительными являются четыре варианта внедрения инфраструктуры ЕИП:

1) автоматизация существующих процессов с минимальной адаптацией под них программно-аппаратных комплексов ЕИП;

2) радикальное преобразование существующих бизнеспроцессов с целью внедрения лучших бизнес-практик, интегрированных в современные программные продукты;

3) разработка с нуля или же радикальная модернизация типовых программно-аппаратных составляющих инфраструктуры ЕИП для их адаптации под существующие нестандартные бизнес-процессы предприятия;

4) полная перепланировка бизнес-процессов и разработка новой инфраструктуры ЕИП.

<< | >>
Источник: В. В. Щербаков, A.B. Парфенов. Коммерция и логистика: сборник научных трудов. 2011

Еще по теме Подходы к внедрению инфраструктуры единого информационного пространства предприятия:

  1. Порядок внедрения информационных, расчетных задач и их комплексов
  2. Формирование расходов на культуру, спорт, туризм и информационное пространство
  3. Формирование системы информационного обеспечения управления финансовыми ресурсами предприятия
  4. Информационное обеспечение коммерческой деятельности торгового предприятия
  5. V. Контроль за уплатой сумм единого налога и расходова-нием средств государственного социального страхования, выделяе-мых организациям, перешедшим на уплату единого налога
  6. I. Учет организаций, перешедших на уплату единого налога, и сумм единого налога, поступающих от этих организаций
  7. Инфраструктура
  8. Инфраструктура торговли и ее роль в коммерции
  9. Инфраструктура страхового рынка
  10. Участники и инфраструктура рынка государственных ценных бумаг.
  11. Инфраструктура приема карт
  12. Инфраструктура системы управления рынком ценных бумаг
  13. Проблемы единого понятия ценной бумаги в РФ
  14. Предпосылки и факторы внедрения лизинга в экономику
  15. Понятие, структура, инфраструктура рынка ценных бумаг
  16. Инфраструктура рынка ценных бумаг
  17. Участники и инфраструктура рынка еврооблигаций.
  18. Коммерческий банк и его инфраструктура как элементы банковской системы
  19. Исследование и использование опыта функционирования зарубежных депозитарных систем в современной инфраструктуре фондового рынка