Менеджер не обязан знать, как работает информационная система. Ему достаточно знать, как ею пользоваться
Директор одной из компаний (приборостроение) обратился ко мне за помощью по следующему вопросу. Примерно за год до этого в одном из крупных отделов компании установили компьютеризированную систему управления производ-ственными процессами и запасами (стоимость оборудования составила $2 млн). Директор только что получил заявку (с обширным обоснованием) от отдела с просьбой заменить оборудование на новое, которое было значительно более до-рогим (но более совершенным). Директор же считал, что не обладает достаточными знаниями о системе и относящемся к ней оборудовании.
В офисе отдела было организовано совещание, на котором я получил обширную подробную информацию. Система была большой, но относительно простой. Ее сердцевиной была ком-пьютерная программа определения точек повторной подачи за-казов на каждую единицу материально-технического снабже-ния и максимально допустимый уровень ее запасов. Компьютер отслеживал уровни запасов, заказывал по мере необходимости детали и генерировал многочисленные отчеты.
После того как объяснения закончились, я спросил, имели ли место после установки старой системы случаи, когда уровень запасов деталей и комплектующих превышал максимально до-пустимые при новой системе значения. Мне ответили, что было множество таких случаев. Тогда я попросил список из тридцати таких деталей и миллиметровую бумагу. С помощью системно-го координатора и старых отчетов я начал строить график уровня запасов первой детали в списке от времени. Когда их запас поднялся до максимально допустимого уровня в первый раз, к большому удивлению присутствовавших, компьютер генерировал новый заказ на детали. Продолжение построения графика показало, что всякий раз, как запасы приближались к максимальному уровню, осуществлялся новый заказ. Аналогичным образом обстояли дела с большей частью деталей.
Затем я поинтересовался числом парных деталей, которые использовались только друг с другом, но считались отдельно (например, гайки и болты). Таких пар оказалось много. Был составлен список, и я начал проверять расход их запасов со-гласно отчету за предыдущий день. Для многих пар докумен-тально подтвержденная разница была очень велика. Удовлет-ворительных объяснений я так и не получил.
. Система явно вышла из-под контроля. Для того чтобы это определить, я задавал только простые и очевидные вопросы — вопросы, которые менеджеры могли бы задать элементарной системе. Однако они стыдились задать те же вопросы о ком-пьютеризированной системе.
Мораль: не стоит устанавливать УИС, если менеджеры, ко-торых она обслуживает, не понимают ее достаточно хорошо, чтобы оценить ее эффективность. УИС должны управлять ме-неджеры, а не наоборот.
Еще по теме Менеджер не обязан знать, как работает информационная система. Ему достаточно знать, как ею пользоваться:
- Майкл Бретт. Как читать финансовую информацию. Простое объяснение того, как работают деньги, 2004
- Как пользоваться Руководством
- Как пользоваться тем, что видишь
- Как пользоваться пособием
- Как пользоваться скользящими средними
- Как пользоваться этой книгой
- Как пользоваться тем, что видишь
- Как пользоваться тем, что видишь
- Как пользоваться тем, что видишь
- Как пользоваться тем, что видишь
- Как пользоваться тем, что видишь
- Как пользоваться тем, что видишь
- Как пользоваться тем, что видишь
- Как пользоваться тем, что видишь
- Как пользоваться тем, что видишь
-
Автоматизация -
Банковское дело -
Бюджет -
Валовыой доход -
Государственные финансы -
Инфляция -
Ипотека -
Капитал -
Коммерция -
Кредит -
Лизинг -
Оффшорные зоны -
Пенсионное обеспечение -
Психология -
Страхование -
Финансовые рынки -
Хеджирование -
Ценные бумаги -
-
Kлассическая проза -
Боевик -
Детективы,мистика -
Детская литература -
Медицина -
Педагогика,Наука -
Фантастика -
Финансы -
Эзотерика , Хобби и ремесла -