Больше коммуникаций — выше результаты

Главной контролируемой переменной отдела продаж была отпускная цена товара, во многом, естественно, определявшая объемы продаж.

Менеджеру по продажам необходимо было определить роз-ничную цену товара, которую мы назовем 1\. Для оценки ко-личества изделий, которые необходимо иметь магазину, он использовал кривую зависимости цены от спроса. Чтобы за-страховать себя от нехватки товара, менеджер по продажам, естественно, использовал оптимистическую оценку (?1])-

Определив требуемое количество товара, менеджер по про-дажам передавал информацию коллеге из отдела закупок. У ме-неджера по закупкам, который прежде работал в отделе про-даж, также был доступ к кривой зависимости цены от спроса. Зная практику отдела продаж, он уже ориентировался на кри-вую среднего спроса, так как его критерий эффективности требовал, чтобы запасы не превышали объема ()¦>. Он сообщал об этом менеджеру по продажам, который тотчас корректировал цены, с тем чтобы максимально увеличить объем продаж исходя из наличия товара в объеме (22, т. е. уста-навливал новую цену Р2. Менеджер по закупкам узнавал об этом и исправлял объем заказа до Оз. Как можно заметить, про-должайся это дальше, универмаг ничего не закупал бы, а сле-довательно, ничего и не продавал. Руководство предприятия просто запретило этим двум менеджерам обмениваться ин-формацией. Данное решение не позволило устранить причину трудностей (противоречащие друг другу критерии эффектив-ности), но позволило ограничить ее последствия.

Если организационные единицы руководствуются в своей деятельности инициирующими возникновение конфликтов противоречивыми критериями эффективности (обычное яв-ление), осуществление коммуникаций может привести к сни-жению, а не повышению продуктивности деятельности.

Мораль: сначала необходимо привести в порядок орга-низационную структуру и критерии эффективности и только потом открывать шлюзы свободного обмена информацией между частями организации.