<<
>>

Аутсорсинг — как современный инструмент развития металлургической отрасли

Серьезное влияние на состояние рынка металлургии оказал экономический кризис. Отрасль продемонстрировала существенное падение, включая временную остановку некоторых производств, что в металлургии является крайней мерой.
На данный момент ситуация такова, что мировая и российская металлургия восстанавливаются, однако возврата на докризисные уровни производства и потребления ещё не произошло. Наблюдается изменение структуры спроса. Так стоит отметить, что уменьшаются объемы заказываемой продукции, повышаются требования заказчиков к ее качеству и к соблюдению сроков поставок. Сокращение спроса влечет за собой рост конкуренции: в уже сложившиеся сегменты рынка приходят новые игроки, ранее ориентировавшиеся на другие рынки. Все это ведет к реструктуризации бизнеса, модернизации и расширению производства, привлечению инвестиций в создание современной ^-инфраструктуры. В сложившихся рыночных условиях отечественные металлургические компании более остро, чем раньше, ощущают необходимость усовершенствования своих бизнес-процессов.
Перед руководством встают вопросы поиска резервов повышения эффективности, выбора инструментов, с помощью которых их максимально задействовать.

Решая вопросы по соблюдению баланса между сокращением расходов и сохранением производственного потенциала, большинство представителей металлургической отрасли отказывались от серьезных 1Т-проектов. Собственники и высшее руководство с большой осторожностью относились к инвестициям любого рода, в том числе в информационно-технологическое обеспечение предприятий. Однако крупные холдинги отрасли — горно-металлургическая группа «ЕвразХолдинг», ОАО «Северсталь», ОАО «ГМК Норильский никель», компания РУСАЛ и другие активно развивают на своих предприятиях самые современные информационные системы, реализуют проекты по автоматизации управления ресурсами, повышая эффективность и безопасность бизнеса.

Экономический кризис выявил слабые места в организации бизнеса.

1Т-проекты, преимущественно локальные, которые реализовывались на предприятиях в этот период, были связаны с устранением наиболее острых проблем, носили краткосрочный характер и были ориентированы на получение быстрого эффекта. Основная цель данных мер сводилась к сохранению управляемости предприятиями на приемлемом уровне.

Организация оптимальной эксплуатации и осуществление поддержки информационной управляющей системы требуют значительных ресурсов — людских, материальных, временных, финансовых, соответствующих профессиональных знаний и навыков. Это ведет к привлечению сторонних специализированных сервисных или консалтинговых компаний, предоставляющих качественные 1Т-услуги. Многие компании используют для этого такой инструмент, как аутсорсинг. Под аутсорсингом мы понимаем «целенаправленное выделение некоторых бизнес-процессов

(или даже систем) и делегирование их реализации стороннему

исполнителю».

Согласно вышесказанному, 1Т-проекты в металлургической отрасли характеризуются большим масштабом, высокой степенью использования собственных информационных ресурсов. Однако развитие их пришлось на тот момент, когда требование следованию государственным стандартам на информационные системы перестало быть обязательным, технологии внедрения крупных ЕРР-систем были не полностью освоены, а акцент при создании корпоративных информационных систем управления (КИСУ) делался на сроках ввода в промышленную эксплуатацию и стоимости проекта внедрения.

Как результат, оптимизация затронула только процессы «создания КИСУ» без соотношения их взаимосвязи с процессами последующей эксплуатации. При этом в жизненном цикле информационных продуктов на их эксплуатацию приходится 70-80% всех видов средств. Необходимо проводить большую методическую работу для эффективной эксплуатации КИСУ. На всех этапах внедрения (концептуального проектирования, внедрения и запуска в промышленную эксплуатацию) эта работа ведется в основном внешними консалтинговыми компаниями, которые имеют опыт внедрения и поддерживают эту технологию для со-вершенствования собственных бизнес-процессов.

Несмотря на то, что топ-менеджеры осознают необходимость перехода на управление 1Т-инфраструктуры на условиях аутсорсинга, предприятия часто бывают к этому переходу не готовы технологически и нуждаются в проведении определенной «оптимизации». Этот процесс следует начинать с анализа проектных документов внедрения и запуска в промышленную эксплуатацию КИСУ, так как они оказываются неполными.

Немаловажным обстоятельством является то, что 1Т-персонал заказчика недостаточно «понимает» 1Т-сервисы, которые они поддерживают. Данная ситуация является достаточно типичной для российских предприятий. Таким образом, карта 1Т-сервисов предприятия и описание их процессов отсутствует.

В таких условиях внешняя компания, предлагающая перевод части 1Т-сервисов на аутсорсинг, должна начать своё сострудничество не с подготовки соглашения об уровне сервиса, а с установления постоянного контакта с 1Т-персоналом предприятия-заказчика и функциональными заказчиками корпоративной информационной системы по основным бизнес-процессам. Отметим, что соглашение об уровне сервиса — «это не столько стандартный документ, который фиксирует «требования заказчика» к качеству сервиса, сколько процесс, в рамках которого фиксируются бизнес-процессы поддержки инфраструктуры заказчика, их измерение и оценка параметров качества».

Установление доверительных полноправных партнерских отношений между предприятием и подрядчиком является осно-вополагающим. При выборе подрядчика необходимо избежать таких рисков, как риск потери контроля над системой, риск утечки информации и другие.

Один из главных принципов перехода на аутсорсинг — принцип полноправного партнерства. Так уже на этапе подготовки соглашения об уровне сервиса партнеры нацелены на совместное решение задач, на совместное осознание содержания сервисов, критериев их эффективности, показателях качества. Достижение наибольшего успеха возможно в том случае, если сотрудничество между поставщиком услуг и предприятием ориентировано на долгосрочную перспективу.

Также в долгосрочной перспективе определяющим фактором многие ведущие специалисты по аутсорсингу считают фактор эффективности. При выборе поставщика критерий низкой стоимости услуг редко является определяющим, так как главным ос-тается качество этих услуг и стремление неуклонно снижать их стоимость.

Стоит отметить, что для некоторых предприятий информационные технологии становились главным инструментом борьбы за эффективность.

Имея развитые системы управления, компании на их базе реализовали мощные программы оптимизации, сократив расходы на персонал, закупки, склады и прочее. Данные предприятия смогли наиболее удачно подстроить внутренние процессы под реалии рынка, так как обладали актуальной управ-ленческой информацией. Таким образом, за счет 1Т они получили в кризис дополнительные преимущества в сравнении с конкурентами. Так металлургическая компания У1те^о, которая за счет сбора и анализа данных в ЕРР-системе, внедренной компанией IВЭ несколько лет назад, смогла добиться экономии, измеряемой в миллионах долларов.

Следующий пример оптимизации расходов — компания IВЭ DataFort и ОАО «Северсталь-инфоком» в 2009 году создали совместное предприятие для предоставления 1Т-сервисов ОАО «Северсталь». Новая компания взяла на себя функции технической поддержки свыше 13,5 тысяч единиц компьютерного оборудования. Следовательно, отказ от непрофильных функций в пользу аутсорсинга стал одной из эффективных антикризисных мер в металлургической промышленности.

<< | >>
Источник: В. В. Щербаков, A.B. Парфенов. Коммерция и логистика: сборник научных трудов. 2011

Еще по теме Аутсорсинг — как современный инструмент развития металлургической отрасли:

  1. Принципы классификации отраслей страховой деятельности. Понятие отрасли страхования
  2. Тариф как средство защиты молодых отраслей
  3. Станкостроение. Состояние отрасли станкостроения и возможные пути развития.
  4. Основные направления финансовой политики на современном этапе развития общества.
  5. Предпосылки развития ипотеки в современной России
  6. Развитие кредитной системы РФ, ее современное состояние.
  7. Роль и задачи развития коммерческой деятельности на современном этапе
  8. Современные тенденции развития финансово-банковского сектора
  9. История развития, виды и современное состояние банковских систем
  10. Содержание и современные тенденции развития системы кредитования в россии
  11. Металлургическим комплекс
  12. Банковская система России: история ее формирования, современное состояние и направления дальнейшего развития
  13. Опыт Западно-Сибирского металлургического комбинатаa
  14. Бюджетные регуляторы как инструмент управления государственным сектором
  15. Ценные бумаги как экономический инструмент
  16. Опцион как инструмент хеджирования
  17. Виртуальный мир как инструмент управления реальным миром
  18. Страхование как основной инструмент снижения степени риск
  19. Валютный курс как инструмент международного грабежа