<<
>>

Управление персоналом как особый вид профессиональной деятельности

Управление персоналом - явление сложное и слабо изу-ченное. Элементы его формировались на протяжении нескольких десятков тысяч лет, т.е. с тех пор, как появилось государство. В середине нашего столетия на развитие науки о персонале существенное влияние оказали исследования в области кибернетики, теории систем, вычислительной техники.
В настоящее время значительно усилилось влияние этических аспектов, гуманитарного фактора, что позволило усилить внимание к возрастанию роли личности каждого сотрудника, условиям проявления его творческих способностей. Появляется понятие “человеческий капитал”, которое представляет собой совокупность качеств человека (здоровье, образование, активность и др.), влияющих на результативность его деятельности.

Человеческие ресурсы все больше определяются не чис-ленностью, а качественными характеристиками. Именно благодаря этой объективно существующей тенденции усилилось внимание к проблемам управления персоналом в целом и специфике его проявления в различных сферах деятельности.

В 30-е годы нынешнего столетия управление (по- английски - management) превратилось в область знания, самостоятельную дисциплину, а менеджеры - в социальный

слой, влиятельную общественную силу.

В настоящее время, например, в США 1300 учебных за-ведений занимаются подготовкой менеджеров, кадровиков, психологов, социологов.

На каждые 15-17 человек работающих имеется один специалист по организации труда и управления.

Управление персоналом - это процесс влияния на дея-тельность отдельного работника, группы или организации в целом с целью достижения максимальных положительных результатов. Осуществлению этой задачи в решающей степени способствует философия современного менеджмента, рассматривающая человеческие ресурсы как активы организации, ее “живой” капитал.

Теория управления персоналом формировалась по мере развития производительных сил и социально-общественных отношений в передовых странах, и прежде всего, в США, Франции, Японии.

Если на первых этапах управление персоналом было связано с разработкой принципов управления и современной рациональной бюрократии, то в дальнейшем управленческая мысль была направлена на использование достижений психологии и социологии, что позволило сформировать теорию человеческих отношений в управлении.

Развитие поведенческих наук позволило активнее ис-пользовать в управлении персоналом теорию мотивации, лидерства, коммуникабельности, другие средства и методы налаживания межличностных отношений.

80-е гг.

нынешнего столетия характеризовались развитием “организационной культуры” как мощного инструмента управления. А в 90-е гг. в связи с бурным развитием компьютерной техники развивается тенденция замены словесных форм моделями, символами, количественными значениями.

Переход к качественно новым методам управления пер-соналом предъявляет более высокие требования к профес-сиональной подготовке менеджеров и “кадровиков”.

Из сферы бизнеса управление персоналом распространилось на сферу государственной власти. Управленческое воздействие направлено здесь, прежде всего, на обеспечение высокого профессионализма служащих, воспитания в них ответственности за порученное дело. Вместе с тем в управлении персоналом в различных сферах общественной жизни имеются существенные различия. От государственных служащих требуется проявление нейтральности, политической беспристрастности, строгой дисциплины. Их деятельность протекает в рамках устава, регламента. В отличие от них работники частного сектора находятся в договорных отношениях со своими работодателями и могут в полной мере проявлять инициативу и предприимчивость.

До последнего времени само понятие “управление пер-соналом государственной службы” в управленческой практике отсутствовало. Это отражало реальный процесс слабой методологической разработанности этой проблемы.

Попытка дать определение категории “управления пер-соналом государственной службы” как особой сферы про-фессиональной деятельности была предпринята кафедрой государственной службы и кадровой политики РАГС^.

Управление персоналом представляет собой управленче-ское воздействие органов государственной власти, их руко-водителей, работников кадровых служб, направленное на поиск, оценку, отбор, профессиональное развитие персонала, его мотивацию и стимулирование к выполнению задач, стоящих перед организацией.

Управление персоналом рассматривается как внутреннее качество системы государственной службы, основными элементами которой являются субъект - управляющий элемент (руководитель органа государственной власти и

' См.: Лукьяненко А.Е.

Совершенствование управления персоналом государственной службы (структурно-функциональный подход). Автореф. диссертации на соискание ученой степени кандидата философских наук. - М., 1996. С. 13.

кадровая служба этого органа) и объект - управляемый элемент (персонал органа государственной власти), постоянно взаимодействующие на началах самоорганизации.

Данный вопрос не так прост и очевиден, как может по-казаться на первый взгляд. Эффективность управления персоналом может быть обеспечена только на основе четкого определения субъектов и объектов этого воздействия, разграничения функций руководства и кадровой службы в решении кадровых вопросов.

Именно руководство органа государственной власти осуществляет главные кадровые назначения, утверждает состав аттестационных и конкурсных комиссий, принимает по их выводам управленческие решения, освобождает от занимаемых должностей сотрудников. В подготовке и нормативном оформлении этих решений велика роль кадровых служб органов государственной власти, но их функции в управлении персоналом сводятся к проблемам качественного улучшения персонала, его профессионального развития, подготовки, переподготовки и консультирования.

Следовательно, управление персоналом государственной службы выступает как целенаправленное упорядоченное воздействие, реализуемое в связях между субъектом и объ-ектом и осуществляемое непосредственно субъектом управ-ления.

Управление персоналом одновременно выступает как система организаций, как процесс и как структура. Оно

представляет совокупность (единство) отношений, механизмов, форм и методов воздействия на формирование, развитие и использование государственных служащих, а также ряд взаимосвязанных направлений и видов деятельности, отраженных в схеме 1.

Объем работы по каждому из направлений деятельности зависит от места органа государственной власти в структуре управления, от ситуации на рынке труда, квалификации персонала, социально-психологической обстановки в трудовом коллективе и за его пределами, от других внутренних и внешних факторов.

Опыт практической деятельности доказывает, что управление персоналом нельзя сводить к ограниченному набору действий, которые традиционно выполняют кадровые службы органов государственной власти.?

Необходимо выполнять весь комплекс функций по ра-циональной организации трудовых процессов и управлению персоналом в федеральных министерствах и ведомствах.

В их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, отношений руководителя и подчиненных; управление социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; оценка и подбор персонала государственной службы; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и развитие карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация государственных служащих; управление мотивацией; регулирование правовых вопросов трудовых отношений и др.1

Функции управления персоналом государственной службы нуждаются в серьезном научном обосновании, это важный элемент понятийного аппарата теории управления. Однако имеющиеся источники дают разное их толкование. Но большинство исследователей придерживается той точки зрения, что функции управления связаны с деятельностью и являются отражением свойств функционирующего объекта (субъекта управления), конкретной формой проявления его сущности.

Группировка функций управления и их классификация в работах различных исследователей сделана доктором экономических наук В.А.Столяровой^. Ею проанализировано пятнадцать различных трактовок функций управления и признана правомерность большинства понятий и содержания функций управления.

По нашему мнению, применительно к сфере управления

* См.: Управление персоналом организации. - М., 1997. С. 60,62.

^ См.: Столярова В.А. Функции и оценка результатов труда работников аппарата управления. - М., 1995. С. 60-62.

персоналом государственной службы можно считать, что функции - это основные направления содержания деятель-ности органа государственной власти, его кадровой службы по управлению персоналом. Правомерно выделить функции универсальные, пригодные для любого процесса управления, и конкретные специфические функции кадровой службы, ее управленческого воздействия.

К универсальным функциям управления относятся: про-гнозирование и планирование^организация, координация, регулирование, контроль.

Именно они отражают сущность процесса управления.

Специфические функции являются рабочим инструментом осуществления общих функций. К ним относятся:

I. Административная функция

Она отражает деятельность органов управления на основе законодательства в области труда и нормативных актов, регулирующих государственную службу. Ее сущностью является: составление штатного расписания, прием, увольнение, передвижение кадров, соблюдение трудового законодательства.

II. Функция планирования

На ее основе определяется потребность в кадрах управления. Содержанием этой функции является оценка имеющегося кадрового потенциала и определение потребностей в кадрах в будущем. Эта функция предполагает наличие планов, прогнозов, программ.

III. Социальная функция

Она связана с определением уровня заработной платы и социальных льгот для государственных служащих. В настоящее время эта функция охватывает значительный объем работы по обеспечению здоровья и безопасности сотрудников. Ранее эти функции выполняли профсоюзные организации. Имеется в виду организация питания, медоб- служивания, физического воспитания, психологической разгрузки и др.

IV. Функция повышения качества служебной деятельности Она включает разработку и реализацию предложений по совершенствованию организации труда (его объем и содержание), по организационным изменениям в структурных подразделениях. Эта функция предполагает работу с персоналом на более высоком качественном уровне с применением современных,методик и технологий; организацию учебы персонала, включая вопросы подготовки и перепрофилирования.

V. Воспитательная функция Она связана с возрастанием роли личности государственного служащего, знанием его морально-этических установок, умением их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед федеральными органами власти.

VI. Функция мотивации Она предполагает действие структурных подразделений органов управления государственной службы по созданию условий, побуждающих сотрудников к активной трудовой деятельности посредством экономических, моральных и других рычагов.

VII.

Информационно-аналитическая функция Эта функция обеспечивает использование современной информационной базы компьютерной техники в работе с персоналом государственной службы. Включает в себя: обеспечение подразделений, отделов управления персоналом, компьютерами и современной оргтехникой; обучение сотрудников работе на ней; разработку программного обеспечения кадровой работы; создание информационного банка кадровых данных; использование ЭВМ в оценочной экспертно-аналитической и информационной работе; создание условий, выработку мер по безопасности, конфиденциальности банка кадровой информации!.

Принципиально важно подчеркнуть, что специфические функции подвижны. С изменением социальнополитических условий, места и роли государства в обществе они расширяются или сужаются в зависимости от общественных потребностей и возможностей государства.

В условиях реформирования Российской Федерации происходит обогащение функций органов, обеспечивающих управление государственной службой, ее персоналом. Будучи сущностным компонентом системы управления функции усложняются по мере развития системы государственного управления. Структура же стоит на месте и объективно имеет тенденцию отставания от применяющихся функций.

В результате неравномерности изменений структуры и функций в определенный период времени возникает несо-ответствие между ними до уровня, когда структура пре-вращается из средства, способствующего эффективной деятельности управляющего субъекта, в препятствие, тормоз.

Углубление несоответствия между структурой-формой и функцией-содержанием приводит к их “конфликту”, которым характеризуется наивысший этап развития структурно-функциональных противоречий. Он состоит в том, что доведенная до конфликта борьба между сторонами структурно-функциональных противоречий завершается их разрешением, преодолением путем “сбрасывания” несоответствующей функциональному содержанию структурной формы и создания новой в ходе совершенствования структуры аппарата управления.

Таким образом, вопрос о сбрасывании устаревшей формы и приведении ее в соответствие с новым содержанием носит не только теоретический, но и непосредственно прак-

* См.: Лукьяненко А.Е. Совершенствование управления персоналом государственной службы (структурно-функциональньш аспект) / Государственная служба: организация, кадры, управление. - М., 1996. С. 145-146.

тической характер. Деятельность органов государственной службы и управления ее персоналом должна отличаться многовариантностью: от частичных преобразований до кардинальных реорганизаций, но в основе их всегда должен лежать научно обоснованный расчет, связанный с изменившимися или возникшими новыми функциями органов управления государственной службы: функция

выступает главным структурообразующим фактором, обу-словливающим возникновение, характер и развитие структуры. Изменение структуры не приводит к существенному изменению функций. Структура подчинена функциям и выступает материальным носителем и средством их реализации.

Это очень важная теоретико-практическая сторона структурно-функционального соотношения, к сожалению, мало учитывается в реальной деятельности кадровых служб федеральных органов государственной власти.

Проведенный кафедрой государственной службы и кадровой политики РАГС 21-26 февраля 1997 г. социологический экспертный опрос “Кадровая служба государственного органа: проблемы статуса и организации деятельности” свидетельствует о том, что большинство руководителей (54%) оценивают нынешний статус кадровых служб своего министерства и ведомства как средний, а почти каждый четвертый определяет его как низкий. В связи с этим эксперты считают, что расширение функций кадровых служб должно идти за счет применения современных технологий кадровой работы (36%); расширения воспитательной функции (19%); усиления контрольной функции и установления такого порядка, при котором в вопросах назначения и освобождения обязательно бы учитывалось мнение специалистов кадровой службы (18%) и др.

Анализ полученных данных показывает, что статус и авторитет кадровых служб в управлении персоналом опре-деляется не количеством структурных подразделений, а, прежде всего, отношением высшего руководства (лично министра и его заместителей, председателя комитета или начальника агентства) к кадровой проблематике, т.е. насколько высоко ценят они свои кадровые службы, считаются с их мнением при отборе и назначении кадров, повышают их роль в управлении персоналом.

Значительная часть экспертов (42%) полагает, что подобная недооценка ощущается и ощущается заметно. Это не может не настораживать. Отнесение кадровых служб к числу вспомогательных (чуть ли не технических) вряд ли может способствовать повышению качества управления персоналом, тем более, что успешной деятельности кадровых служб мешают неотработанность соответствующей нормативно-правовой базы (особенно должностных инструкций, положений о структурных подразделениях, методических материалов по проведению аттестации, конкурсов, оформлению пенсионных дел), отсутствие молодых высококвалифицированных специалистов-кадровиков.

Статус кадровых служб зависит от того, насколько хорошо организована их работа, как обеспечены они служебными помещениями, оргтехникой, компьютерами и т.д. 6 целом большинство опрошенных оценивают организацию своих служб и их обеспечение необходимой техникой и ма-териалами на удовлетворительно. Это явно недостаточно в нынешних условиях.

Определенный опыт в формировании современных структур управления персоналом, их функциональном развитии с учетом зарубежной науки и отечественной практики накопила Администрация Нижегородской области. Здесь был создан и успешно функционировал в течении двух лет департамент персонала государственной службы. В настоящее время он преобразован в отдел психологического обеспечения и профессиональной подготовки кадров (ОПО и ППК) в составе государственно-правового департамента (см. схему 2).

Главной задачей отдела является формирование высо-копрофессионального кадрового потенциала органов ис-полнительной власти на территории области.

Его усилия сосредоточены на следующих основных на-правлениях: подготовка и проведение аттестации государ-ственных служащих областной администрации; разработка нормативных документов по работе с персоналом; организация профессионального развития персонала.

Проводимый отделом анализ личностных особенностей респондентов позволяет высказывать рекомендации о пси-хологической совместимости сотрудников, активизации их творческого потенциала и др.

Учитывая необходимость адаптации персонала госу-дарственной службы для работы в условиях демократических преобразований и формирования институтов гражданского общества, ОПО и ППК проведен ряд мероприятий по его профессиональному развитию. Заключены договоры на обучение персонала областной администрации с Волго-Вятской академией государственной службы, Нижегородским государственным университетом, РАГС при Президенте РФ и другими учебными заведениями.

Результаты работы отдела психологического обеспечения и профессиональной подготовки кадров доказывают, что в пределах Российской Федерации необходимо переходить на новые организационно-структурные формы: департаменты и службы управления персоналом. Следует более четко определить их статус, задачи, функции, полномочия, возложить на них обязанности по прогнозированию и планированию потребности в кадрах, их подготовке и переподготовке.

Опыт общественного развития убедительно показывает, что в любом демократическом государстве необходимы органы, которые коллегиально занимались бы управлением государственной службы, ее персоналом. В их полномочия должны входить: разработка политики в сфере государственного управления; подготовка законов и нормативных документов; создание инфраструктуры кадровых органов; формирование штатов государственной службы; координация научно-исследовательской работы по проблемам государственного управления и другие вопросы.

Наука и практика выработала инструментарий, включающий научные подходы и методы, применяемые в управлении персоналом. Кратко охарактеризуем некоторые из них.

1. Системный подход предполагает, что любая система (объект управления) рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов.

2. Комплексный подход - требует учета экономических, организационных, социальных и психологических аспектов управления в их взаимосвязи. Если упускается один из этих обязательных аспектов менеджмента, то проблема не будет решена.

3. Интеграционный подход к менеджменту нацелен на исследование и усиление взаимосвязей: между отдельными подсистемами и элементами системы менеджмента; между стадиями жизненного цикла объекта управления; между уровнями управления по вертикали; между субъектами управления по горизонтали.

4. Маркетинговый подход предусматривает ориентацию управляющей подсистемы при решении любых задач на человека (посетителя, потребителя и т.д.).

5. Функциональный подход заключается в том, что управление персоналом рассматривается как совокупность функций, которые выполняют кадровые структуры при реализации процесса управленческого воздействия.

6. Динамический подход позволяет рассматривать процесс управления персоналом в диалектическом развитии, в причинно-следственных связях и соподчинении, проводить ретроспективный анализ за 5-10 лет и перспективный анализ (прогноз).

7. Процессный подход рассматривает функции управления как взаимосвязанные и взаимообусловленные. Процесс управления является общей суммой всех функций, серией непрерывных взаимосвязанных действий.

8. Нормативный подход требует установления нормативов управления по всем подсистемам системы менеджмента. Чем больше применяется обоснованных нормативов по каждому элементу системы управления, тем выше уровень управления, прогнозирования, планирования, учета и контроля.

9. Административный подход заключается в регламентации функций, прав и обязанностей в нормативных актах (приказах, распоряжениях, указаниях, стандартах, инструкциях, положениях и т.д.).

10. Поведенческий подход предполагает оказание помощи государственному служащему в осознании своих возможностей, творческих способностей на основе применения научных методов управления.

11. Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления персоналом государственной службы определяется конкретной ситуацией. Не существует единого способа управления персоналом. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации, максимально адаптирован к ней.

Всесторонне анализируя методы управления персоналом, свойственные как классическому менеджменту, так и современному этапу развития управленческой практики за рубежом, необходимо иметь в виду, что не следует допускать их прямого копирования. К накопленному опыту нужно относиться взвешенно и осторожно, учитывая уровень развития российского общества, сложившиеся национальные традиции, психологию отечественных кадров. В противном случае зарубежный опыт может принести не пользу, а вред.

Сложившаяся в последние годы система отбора и оценки сотрудников государственной службы содержит не только механизм привлечения кадров, но и механизм сдерживания, притока “случайных людей”, включающий проверку, контроль и отказ в приеме на работу. Разработанный на основе равного права на занятие любой государственной должности в соответствии со своими способностями и профессиональной подготовкой без какой-либо дискриминации, закон “Об основах государственной службы Российской Федерации” четко определяет признаки, по которым гражданин не может быть принят на государственную службу.

Федеральное законодательство содержит ряд средств недопущения на государственную службу неподготовленных в профессиональном и нравственном отношении работников. Этот механизм включает: конкурсный отбор, квалификационный экзамен и аттестацию, представление деклараций о доходах. Однако закон не содержит этического кодекса государственного служащего (“кодекса чести”), который способствовал бы возрастанию авторитета государственной власти, укреплению доверия граждан к ее институтам, противодействовал бы падению этической культуры в среде чиновников.

Безусловно, этический кодекс государственного служащего не определяет способы контроля за нарушением этических правил, не предусматривает конкретных санкций и наказаний за безнравственные действия, он является системой моральных обязательств и требований, основанных на общепризнанных этических стандартах и принципах. Смысл этического кодекса кратко сводится к тому, что интересы общества, отечества и государства являются высшим критерием и конечной целью профессиональной деятельности государственного служащего.

Формирование новых функций управления, происходящее в связи со сменой социально-политической и экономической модели общественного устройства, требует принципиально новых подходов к проблеме подготовки и переподготовки персонала государственной службы.

Объективных условий пока для этого нет. В настоящее время нарушена система подготовки и переподготовки кадров и, прежде всего, специалистов по государственному менеджменту. Ликвидированы отдельные ее структуры на местах, почти исчезли вечерние формы обучения. Функционирующие в отдельных городах центры, курсы, школы действуют стихийно, кустарно, по-дилетантски, не располагая необходимыми кадрами, учебно-методическими материалами, материально-технической базой. Многие региональные и местные администрации не имеют необходимых средств для осуществления подготовки кадров в нужных объемах.

В аппарате органов власти уменьшается мотивация ра-ботников на учебу, снижается престиж знаний, квалифика-ции, проявляется безразличное отношение значительной части персонала государственной службы к самостоятельной работе с литературой, документами и материалами. А между тем, государственные служащие должны иметь мно-гопрофильные профессиональные знания для выполнения различных должностных функций. Повсеместно нарушается принцип опережающей подготовки кадров, госслужащие профессионально и морально слабо подготовлены к восприятию и практическому использованию новых идей.

Вновь остро стоит проблема формирования системы и структуры непрерывного профессионального образования кадров для органов государственной власти и управления. Ее функционирование требует проведения следующих мер:

- создание разветвленной сети учебных заведений, способных обеспечить подготовку кадров управления, переподготовку, а также повышение квалификации по направлениям государственного и регионального управления, подготовка резерва руководителей высшего и среднего звена управления;

- выработка методики оценки и прогнозирования по-требностей в кадрах органов государственного управления, определение сроков и форм их обучения, распределение контингента обучаемых за учебными заведениями;

- реорганизация работы учебных заведений на основе оптимизации учебно-методического, научного и информа-ционного обеспечения учебного процесса, подготовка и переподготовка профессорско-преподавательского состава, укрепление материально-технической базы учебных заведений.

Развитие системы подготовки и переподготовки персонала государственной службы сдерживается ухудшающимися условиями финансирования. Постоянно снижаются возможности субъектов РФ в финансировании обучения государственных служащих. Для решения этой задачи практически не используются возможности внебюджетных фондов. Решение этих актуальнейших проблем с учетом введения системы государственного заказа позволит усо-вершенствовать механизм кадрового обеспечения государ-ственной службы, проводить на достаточно высоком уровне подготовку, переподготовку и повышение квалификации персонала органов государственной власти.

Нуждается в улучшении организация научно-методиче-ского и консультативного обеспечения управления персона-лом государственных органов. Необходимы систематические исследования в этой области и, прежде всего, по выявлению закономерностей и новых тенденций в кадровых процессах, определению системы индикаторов учета и анализа кадрового потенциала, технологий прогнозирования кадровых изменений и выявления потребностей в новых специалистах. Важно обратить внимание на научную разработку моделей современного государственного служащего (применительно к типу должности и уровню государственного управления), формирование научно-методической документации по различным направлениям работы с персоналом государственной службы.

Существенным фактором, сдерживающим формирование демократических основ, механизмов и технологий работы с кадрами государственных органов, является низкий уровень информационного обеспечения (статистического, социологического и др.) управления персоналом. Эта работа ждет большей открытости, системности, комплексности. Вводимая сейчас новая система отчетности и учета госу-дарственных служащих (реестры государственных служащих, банки кадровой информации, федеральный и региональный резерв кадров, новые формы статистической отчетности и др.) должна осуществляться на одних исходных основаниях, быть сопоставима и пригодна для научноприкладного анализа, открыта для общественности, тем более для работников кадровых служб.

Наиболее сложной и слабо разработанной в теоретическом и практическом плане остается проблема повышения эффективности управления персоналом государственных органов, хотя плодотворные попытки в этом направлении ведут специалисты различных направлений научного знания1.

Практически все исследователи едины в том, что нужна новая, причем опережающая социально-экономические процессы модель управления персоналом. Структурная ре

* См.: Атаманчук Г.В. Управление - социальная ценность и эффективность. - М., 1995; Мальцев В.А. Государственный служащий современного типа. - М. - Н.Новгород, 1995; Михайлов Ф.Б. Управление персоналом: Классические концепции и новые подходы. - Казань, 1994; Столярова В.А. Функции и оценка результатов труда работников аппарата управления. - М., 1995; Хлынов В.Н. Японские “секреты” управления персоналом. - М., 1995 и др.

организация органов управления персоналом и их функ-циональное обогащение стали в настоящее время задачами первостепенной важности, требующими законодательного, научного, методического и организационного решения.

Современный уровень государственного управления требует высоких профессиональных знаний и практического опыта от руководителей органов власти всех уровней. Их профессиональная подготовка и компетентность выступает важным фактором повышения эффективности управления персоналом.

Отсутствие жестких критериев отбора и надежной системы предварительной проверки будущих руководителей предопределило проникновение в аппарат органов госу-дарственной власти лиц, обладающих низкими профессио-нальными и моральными качествами. На должности руко-водителей управленческих структур нередко назначаются люди без прохождения общепринятых на государственной службе процедур. Назначаемые руководители проходят за короткие сроки три-четыре уровня служебной иерархии без полноценного их освоения, что снижает уровень их управленческого воздействия на персонал и негативно сказывается на результатах деятельности государственных органов. Падение эффективности работы компенсируется расширением штатов, ростом управленческих расходов, снижением динамичности работы государственного аппарата.

Неблагоприятными обстоятельствами, существенно снижающими эффективность работы персонала государственной службы, являются частые организационные перестройки органов государственной власти, недостаточно высокий уровень организации выполнения принимаемых решений, нестабильность нормативно-правовой базы, межведомственное и внутриведомственное дублирование работы. Именно на необходимость устранения этих недостатков и сокращения аппарата указал Президент Российской Федерации Б.Н.Ельцин в Послании Федеральному Собранию1.

Персонал государственной службы должен быть ориен-тирован на будущее, умело приспосабливаясь к общественным, экономическим и технологическим изменениям. Это предполагает использование в работе с персоналом всего многообразия эффективных инструментов воздействия^ принципов, методов, средств, форм и технологий.

[Управление персоналом не самоцель, а средство повы-шения уровня организации и функционирования органов государственной власти. Результатом эффективного управ-ления персоналом будет высокая организованность, четкое определение функций, установление иерархий должностей, преодоление параллелизма в работе, усиление исполнитель-ной дисциплины, урегулирование служебных отношений. Основной целью работы с персоналом государственной службы в современных условиях является формирование личности специалиста, обладающего высокой квалифика-цией, ответственностью и коллективистской психологией.

Контрольные вопросы и задания

1. Охарактеризуйте методы управления персоналом государственной службы.

2. Дайте определение понятия “управление персоналом государственной службы”.

3. Как Вы понимаете функции управления персоналом (общие и специфические)?

4. Назовите критерии оценки эффективности управления персоналом органов государственной власти.

' См.: Порядок во власти - порядок в стране. Послание Президента Российской Федерации Федеральному Собранию. - М., 1997.

<< | >>
Источник: Е.В. Охотский. Управление персоналом государственной службы. 1997

Еще по теме Управление персоналом как особый вид профессиональной деятельности:

  1. Управление персоналом как компонент и механизм реализации государственной кадровой политики
  2. Контроль в системе управления персоналом
  3. Нормативно-правовая база и информационно-методическое обеспечение управления персоналом
  4. Стресс и управление персоналом
  5. Управление персоналом и кадровая политика.
  6. Особенности отраслей права в регулировании процессов управления персоналом
  7. Стиль управления персоналом и оптимизация труда руководителя
  8. Службы управления персоналом государственных органов россии: становление, эволюция, уроки
  9. Управление персоналом в системе кадрового обеспечения государственной службы
  10. Сущность анализа хозяйственной деятельности как функции управления бюджетной организацией
  11. Список основных документов и актуальных работ по теории управления персоналом государственной службы
  12. Информационное обследование профессиональной деятельности
  13. Лицензирование профессиональной деятельности на рынке ценных бумаг
  14. Управление профессиональным развитием персонала
  15. Совмещение профессиональной деятельности на рынке ценных бумаг
  16. Лицензирование видов профессиональной деятельности на рынке ценных бумаг
  17. Методические рекомендации по подготовке и проведению инновационной игры “Генерирование идей по совершенствованию управления персоналом в министерстве (ведомстве) Российской Федерации”