<<
>>

Должны предприниматься осознанные и постоянные усилия, в основе которых — реальные действия, а не пропаганда, с тем чтобы все работники в организации, на каждом ее уровне, начиная с только что принятых в компанию «синих воротничков» или «белых воротничков» и заканчивая высшим руководством, были убеждены, что их компания является хорошим местом работы

Этот мир устроен так, что большинство из нас должны от-давать многие часы работе, которую мы выполняем за за-работную плату, даже если предпочли бы вместо этого по-тратить часть времени на занятия по своему усмотрению и развлечения. Большинство людей признает, что это необ-ходимо. Но когда администрация способна убедить всех своих работников, а не только нескольких человек из числа топ-менеджеров, что ею делается все возможное для создания хороших условий труда и что она заботится о своих работниках и считается с их интересами, то выгоды, полу-ченные компанией в виде более высокой производительности труда и более низких издержек производства, могут зна-чительно перевесить затраты на проведение в жизнь такой политики.

Первый шаг в ее установлении — добиться, чтобы с ра-ботниками на деле (а не только в разговорах на эту тему) об-ращались с уважением, считались с ними.

Около года назад я прочел в газетах сделанное профсоюзным руководителем одной из крупнейших компаний страны сообщение, что ад-министрация вынуждает рабочих конвейерной линии обе-дать, не смыв с рук масло и ржавчину (при том, что хватает и

2 * Второе измерение

раковин, и кранов), сокращая до минимума время перерыва на обед. Акции компании не представляли для меня интереса по другим причинам, поэтому я не проверял, основывались обвинения на фактах или были сделаны в пылу эмоци-ональных баталий, разгорающихся на переговорах по зара-ботной плате. Но если так оно и было, одного этого, на мой взгляд, достаточно, чтобы осторожные инвесторы не держали в своем портфеле акций этой компании.

Помимо уважительного и вежливого обращения есть много разнообразных путей, ведущих к достижению большей лояльности работников компании: пенсионные схемы и схемы участия в прибылях, хорошо налаженные потоки коммуникации сверху вниз, к работникам всех уровней, и от них к руководству фирмы. Если в вопросах, затрагивающих всех работников, компания проявляет открытость, не только сообщая им о том, что происходит и какие решения приняты, но и объясняя почему, такое обращение способно предупредить возникновение напряженности в трудовых отношениях. Еще важнее, может быть, знать реальные ус-тановки и мнение работников, особенно если они негативные. Может дать положительный эффект и возможность по-жаловаться на начальника, не подвергаясь за это наказанию со стороны тех, на кого жалуются; хотя бывает нелегко следовать политике «открытых дверей» из-за того, что много времени тратится впустую на разбор жалоб работников «со странностями» и «отклонениями». Решения по жалобам должны приниматься быстро. Долго тлеющие конфликты, как правило, обходятся дороже любых других.

Яркий пример преимуществ, обеспеченных путем фор-мирования «единства цели» с работниками компании, дает программа «Персонал — эффективность», реализованная Texas Instruments. История этой программы — великолепный пример того, как блестящее руководство компании стойко придерживается однажды выбранной политики, со-вершенствуя ее, даже если внешние влияния вынуждают к частичной перестройке и изменению ориентации. С первых

Часть 2. Консервативные инвесторы спят спокойно

дней создания компании высшее руководство было глубоко убеждено в том, что выиграют абсолютно все, если удастся создать систему, в рамках которой работники компании смогли бы участвовать в принятии решений, относящихся к числу управленческих, и в которой для поддержания интереса работников все участники должны реально вознаграждаться за вклад, который они вносят.

В 1950-е годы производство полупроводников основывалось главным образом на ручной сборке, и это открывало широкие возможности для индивидуальной рационализаторской деятельности работников. Проводились совещания и даже специальные учебные занятия с рабочими основного производства, на которых им доходчиво объяснялось, как они могут со-вершенствовать производство, работая в одиночку или группами. Одновременно использовались схемы участия в прибылях, специальные премии и моральное поощрение. Таким образом, участвующие в программе выигрывали как в материальном плане, так и психологическом, чувствуя себя участниками большого общего дела. Затем развернулся про-цесс механизации операций, которые раньше выполнялись вручную. А вместе с ним стали сокращаться возможности индивидуальной рационализаторской деятельности, так как машины частично уже контролировали, что и как делать. Многие мастера в нижнем звене управления начали поду-мывать, что для участия рядовых работников в управлении места уже не осталось. Высшее руководство пришло к про-тивоположному выводу: участие работников будет играть еще более важную роль, чем прежде. Но это будет происходить уже на основе групповой работы, на основе усилий команды, члены которой должны сами определять, что еще можно сделать, и устанавливать свои нормы выработки.

Результаты оказались очень впечатляющими и достигнуты были за счет того, что работники: а) ощутили, что они действительно участвуют в решениях, а не просто исполняют то, что приказано делать; б) поощрялись и материально, и морально — признанием их заслуг. И раз за разом группы

2 • Второе измерение

работников устанавливали для себя нормы выработки много выше тех, которые могли когда-либо предложить предста-вители администрации. Временами, когда появлялась опас-ность не выполнить установленные ими самими нормы или разгоралось соперничество с другими командами работников, рабочие сами предлагали такие неслыханные по тем временам вещи, как отказ от перерывов на кофе или сокращение обеденного перерыва, чтобы успеть выполнить работу. Давление группы на медлительных или ленивых работников, чьи действия угрожали достижению поставленных целей, оказывалось настолько сильным, что по сравнению с ним любые традиционно применяемые администрацией дисцип-линарные меры покажутся мелкими и незначительными. Такие результаты демонстрируют не только американские рабочие, вся жизнь которых проходит в условиях политичес-кой демократии. Похоже, что и эффект, получаемый рабо-тодателем, и выгоды работников от применения таких мето-дов не зависят ни от цвета кожи, ни от происхождения ра-ботников, включая население стран с иным экономическим укладом. Система самостоятельного установления норм вы-работки была впервые запущена на предприятиях в США, однако впечатляющие результаты были получены Texas Instruments и в других странах, не только в так называемых индустриально развитых, как, например, Франция и Япония, но и в Сингапуре, где на предприятии занято местное азиат-ское население, и на Кюрасао, где большинство работников чернокожие*. Когда рабочие группы получали возможность напрямую «выходить» на высшее руководство компании и начинали осознавать, что их отчеты внимательно изучаются, а заслуги и достижения получают признание и поощряются, то в какой бы стране это ни происходило, влияние на мотивацию работников было очень высоким.

Как все это отражалось на инвесторах, разъяснил президент компании Марк Шеферд-младший в своем обращении

* Остров из группы Малых Антильских островов.

— Прим. пер.

Часть 2. Консервативные инвесторы спят спокойно

к акционерам на ежегодном собрании в 1974 году. Он объявил, что в компании введен показатель «персонал — эффек-тивность», рассчитываемый путем деления объема чистых продаж на общий фонд заработной платы. Полупроводники, основная производственная линия компании, — один из немногих продуктов в современном инфляционном мире, цены на который последовательно снижаются. По этой при-чине, и с учетом роста заработной платы (темпами от 7 про-центов в год в США до 20 процентов в Италии и Японии), было бы логичным предположить, что, несмотря на все улуч-шения, показатель должен снижаться. На самом деле он уве-личивался — на 2,25 процента в 1969 году и на 2,5 процента в конце 1973 года. Более того, имелись конкретные планы улуч-шения показателя при одновременном росте резервов фонда участия работников в прибылях, зависящем от этих улуч-шений, и было объявлено, что целью компании является до-ведение значений показателя до 3,1 процента к 1980 году, — в случае ее реализации компания сделается уникальным с точки зрения зарплаты местом работы. Texas Instruments на протяжении многих лет частенько обнародовала амбициоз-ные долгосрочные цели и до сего дня достаточно последова-тельно добивалась их достижения.

С точки зрения инвестора, есть очень важное сходство во всех трех примерах ориентированных на работников про-грамм, выбранных нами для иллюстрации различных аспектов второго параметра, характеризующего консервативные инвестиции. Нет ничего сложного в том, чтобы дать общее описание того, как работает институт компании Motorola, осуществляя отбор и подготовку особо талантливых менед-жеров и специалистов, рассчитанные на то, чтобы обеспечить растущие потребности компании. Совсем простое дело — рассказать о том, что Dow изыскала средства на стимулиро-вание совместной работы какой-то части сотрудников ком-пании над проблемами окружающей среды, или привести не-сколько фактов, относящихся к замечательной программе «Персонал — эффективность», которую реализует Texas

2 • Второе измерение

2ББ

Instruments. Однако, если какая-либо компания решит «с чи-стого листа» запустить программу вроде описанных, пробле-мы могут отнюдь не ограничиться тем, чтобы убедить совет директоров утвердить соответствующие ассигнования. Про-граммы такого рода достаточно просто сформулировать, но совсем не так обстоит дело с их внедрением. Цена ошибок может быть очень высокой. Нетрудно вообразить, что может произойти, если учебный центр вроде института Motorola отберет в резерв на выдвижение не тех работников, а в ре-зультате обиженные сотрудники из числа самых талантливых уволятся из фирмы. Или представим, что компания пытается взять на вооружение программу «Персонал — эффек-тивность», но либо ей не удается создать атмосферу, в которой работники чувствуют себя по-настоящему вовлеченными в общее дело, либо она не поощряет работников должным образом материально. В результате работники разочарованы; неправильные действия при попытке применить такую программу могут буквально развалить компанию. В то же время компании, которые доводят до логического завершения эффективные подходы, ориентированные на людей, работающих в организации, и следуют в этой области правильно определенной политике, обычно имеют возмож-ность извлекать из этого все новые и новые преимущества. Для таких компаний такие подходы, методы и процедуры — особые способы, с помощью которых они подходят к реше-нию проблем, — в известном смысле являются интеллекту-альной собственностью. По этой причине они представляют огромный интерес для инвесторов, осуществляющих долго-срочные вложения.

<< | >>
Источник: Филип А. Фишер. Обыкновенные акции и необыкновенные доходы. 2003

Еще по теме Должны предприниматься осознанные и постоянные усилия, в основе которых — реальные действия, а не пропаганда, с тем чтобы все работники в организации, на каждом ее уровне, начиная с только что принятых в компанию «синих воротничков» или «белых воротничков» и заканчивая высшим руководством, были убеждены, что их компания является хорошим местом работы:

  1. Руководство компании ДОЛЖНО быть ГОТОВО к тому, чтобы идти на известные ограничения, которых требует эффективный рост
  2. Имеет ли компания сбытовую организацию выше среднего уровня?
  3. Что делает компания для того, чтобы сохранить или повысить норму прибыли?
  4. Права и обязанности руководителя группыинспекторов, инспекторов, уполномоченных работников саморегулируемых организаций, уполномоченного лица организации при проведении проверки
  5. Компания должна осознавать, что мир вокруг нее изменяется в стремительно возрастающем темпе
  6. Созданы ли в компании наилучшие отношения с руководящими работниками?
  7. Облигации, проценты по которым выплачиваются только при наличии прибыли у компании
  8. Виктор Зуду. Как стать миллионером, ничего не делая . Мы все богаты, но не все это осознаем, 2018
  9. Располагает ли компания продуктами или услугами, обладающими рыночным потенциалом, достаточным для того, чтобы поддержать существенный рост объема продаж хотя бы в течение нескольких лет?
  10. Каким образом может быть получена информация о реальном владельце иностранной компании?
  11. Организация компании морского страхования
  12. Принятие мер при выявлении нарушений в деятельности организации
  13. Имеются ли другие стороны бизнеса или отраслевые особенности, которые могут дать инвестору ключ к пониманию, насколько эффективной может оказаться компания в сравнении с конкурентами?
  14. Грабеж наемных работников, или три «раздела пирога»
  15. Порядок обжалования действия (бездействия) и решений, осуществляемых (принятых) в ходе выполнения государственной функции
  16. Основы организации налично-денежного оборота
  17. Основы финянсово-экономических расчетов при принятии финансово-кредитных решений
  18. Не происходит ли так, что команда управляющих охотно ведет диалог с инвесторами о положении дел в компании, когда они идут хорошо, но «набирает в рот воды», как только возникают проблемы?
  19. Законодательные основы организации деятельности вторичного рынка
  20. Основы организации бюджетного процесса в РФ.