<<
>>

Арен АПИКЯН, заместитель генерального директора управляющей компании«ВТБ Управление активами»1

— Арен, расскажите, какая сейчас лежит на вас ответственность? За какие направления развития компании вы отвечаете?

— Я отвечаю, по сути, за все направления, связанные с работой с клиентами — как частными, так и институциональными.

Это касается продаж, маркетинга и пиара. То есть фактически — это вся бизнес-составляющая нашей компании.

— Если говорить о вашем пути, как вы попали в сферу финансов и почему решили связать себя с этим миром? Каковы были основные этапы вашего развития?

— Я попал в сферу финансов после института. Изначально я работал в «Тройке Диалог» юрисконсультом. Сначала стажером, потом младшим юрисконсультом, отвечал за лицензионные риски. По сути, два-три года вся моя работа была связана с рынком ценных бумаг только с юридической стороны. После «Тройки» я ушел работать в НАУФОР. Там недолго проработал в юридическом правовом департаменте. Потом меня пригласили в юридическую фирму «Линия Права», это крупнейшая в России юридическая компания, которая занимается выпуском ценных бумаг для очень крупных компаний, таких как «ЛУКойл», Газпром, «Аэрофлот» и т.д.

В один прекрасный день мне все это надоело.

Юридическая работа требует очень серьезной усидчивости, внимания, постоянного напряжения, особенно когда работаешь с большим количеством бумаг, да еще и, как правило, все сроки горят, нужно успевать готовить раз-

1 Интервью проводилось в декабре 2007 года.

ные документы, в очень большом объеме. Сидели без перерыва по 15–16 часов в сутки. В итоге, это не могло не сказаться на здоровье. Я стал задумываться, не пора ли с этим покончить, чтобы к 30 годам не поседеть окончательно. Начал смотреть, какие еще есть возможности, где бы я еще мог применить свои знания, навыки, кроме юридической работы.

И тут очень удачно подвернулся «Ситибанк».

В это время «Ситибанк» как раз запускал проект по продаже инвестиционных продуктов. Набирали новых людей, которые хорошо понимают, что такое рынок ценных бумаг, могут отличить акцию от облигации. Таких людей на нашем рынке в то время было очень немного. Мне предложили попробовать, и я подумал, что это интересно, так как это переход от производства к продажам, хотя у меня и не было навыков продаж инвестиционных продуктов. Были только навыки общения с клиентами, но с позиции заказчик-подрядчик.

Когда поступило предложение, я его рассматривал достаточно серьезно, потому что понимал риски, связанные с тем, что я уйду из юридической специальности. Если у меня что-то не получится, вряд ли меня кто-нибудь обратно возьмет юристом. Но я решил рискнуть, потому что к тому времени уже решил сменить род деятельности и переориентироваться на менеджмент, параллельно получал второе высшее по менеджменту. Сделал ход конем, и получилось, что это правильный шаг. К тому моменту сам «Ситибанк» развивал направление продаж инвестиционных продуктов. Там я получил все необходимые навыки достаточно быстро, благодаря очень сильной системе тренингов и семинаров. Безумно полезный опыт с точки зрения понимания того, как вообще все эти продукты продаются, как они делаются, как они отбираются. Очень серьезный опыт в понимании международных инвестиционных продуктов, возможностей и т.д. «Ситибанк» стал для меня отличной школой

с точки зрения продаж. До этого у меня были чисто теоретические знания о фондовом рынке на основе законодательства. Но мало было понимания того, как работают международные финансовые рынки, инвестиционные инструменты. Оттуда все и началось.

В «Ситибанке» я вырос до уровня начальника отдела продаж VIP-клиентам. В то время в «Сити» было еще не очень много людей, работающих с инвестиционными продуктами. Меня назначили старшим, группа, которой я руководил, состояла из десяти человек. Это были все очень квалифицированные кадры. Первая волна людей, которые приходили в «Ситибанк», была очень качественная.

Сейчас практически все, кто тогда приходил на эти должности, работают либо в крупных управляющих компаниях, либо в инвестиционных банках на хороших позициях. У нас была очень сильная команда.

— А потом, соответственно, вы перешли в «АльфаБанк»?

— Да, в «Альфу» меня пригласили наладить продажи инвестпродуктов. Первое время вся сеть дистрибуции и процесс продаж выстраивались изнутри «Альфа-Банка».

«Альфа-Банк» являлся агентом управляющей компании

«Альфа-Капитал» с 2003 года, и до начала 2005 года, до нашего прихода, ничего не продавал, просто не было никакой мотивации. Мы полностью пересмотрели политику комиссионного вознаграждения банка, пересмотрели подход к продажам, наняли и обучили инвестиционных консультантов, запустили с «Альфа-Капиталом» новые продукты.

Постепенно центр принятия решений перешел уже в «Альфа-Капитал». Логично было выделить это подразделение, которое было сформировано для того, чтобы руководить процессом изнутри. Мы вывели подразделение из банка в «Альфа-Капитал» и снаружи уже в «АльфаКапитал» всем этим процессом управляли. Банк в первую очередь занимался розничными банковскими про-

дуктами. Создавать большой штат и выделять большие ресурсы на продажи инвестиционных продуктов было для него нецелесообразно. Поэтому мы выделились в

«Альфа-Капитал», и уже из «Альфа-Капитала» строили отношения с банком, и налаживали всю систему дистрибуции «Альфа-Капитала», в том числе взаимоотношения с другими агентами.

— До топ-менеджера вы выросли уже в «АльфаКапитале»?

— Да, можно сказать, что моя первая топ-менеджерская позиция была в «Альфа-Капитале». В «Альфа-Банк» я приходил на позицию начальника отдела по продажам инвестиционных продуктов, в «Альфа-Капитале» был уже управляющим директором, то есть вторым лицом в корпоративной иерархии. На этой должности я проработал почти три года.

— Пока вы росли до уровня топ-менеджера, с какими основными проблемами приходилось сталкиваться? И что помогало их преодолевать?

— Самая большая проблема, с которой я сталкивался и которую приходилось преодолевать, — это, конечно, ментальность.

Ментальность людей. Мы живем в очень интересное время. Когда я начинал заниматься продажей инвестпродуктов, было такое предбумовое состояние, ожидание, что в России должно было все вот-вот начаться. Тогда, конечно, ни у кого не было абсолютно никакого понимания, зачем это нужно делать, кому это нужно. Отношение к управляющим компаниям было плохое, недоверчивое. Банки нас воспринимали как конкурентов и не были заинтересованы в продажах инвестиционных продуктов. Со своей стороны управляющие компании не знали, как нужно заинтересовывать банк продавать инвестиционные продукты.

Поэтому самое тяжелое было для меня — преодоление сложившегося скептицизма в голове у людей в отношении ПИФов — все думали, что не стоит этим за-

ниматься. Конечно, если ты относишься к числу людей, искренне верящих в то, что этот продукт надо делать, и сталкиваешься с еще большим количеством людей, от которых ты зависишь так или иначе, но которые тебе не верят, то самая большая проблема — убедить этих людей в своей правоте. У меня два года ушло на то, чтобы уговорить людей в банке выстроить процессы таким образом, чтобы продажи продуктов «Альфа-Капитала» начали приносить первые серьезные деньги банку. А на сегодня эта сумма составляет миллионы долларов США в год. И только тогда «Альфа-Банк» начал активно продавать продукты «Альфа-Капитала» и тем самым помог «Альфа-Капиталу» выйти в лидеры рынка. С другой стороны, если бы это время не пришлось потратить, то я не научился бы преодолевать те трудности, которые сейчас мне приходятся преодолевать на новом месте работы.

К сожалению, много времени уходило и до сих пор уходит на то, чтобы объяснить элементарные вещи людям, от которых ты так или иначе зависишь, а именно дистрибуторам. Пока в России нет профессиональной дистрибуции, мы 50% своих усилий будем бросать на то, чтобы убеждать кого-то, что этот бизнес надо делать.

Вторая основная проблема — это, конечно, кадровый голод и нехватка квалифицированных людей. То есть мы сегодня выращиваем людей «с нуля».

Когда ты берешь студента, с хорошими базовыми знаниями, закончившего финансовый или экономический вуз, который понимает, чем отличается акция от облигации, ты вкладываешь в него тренинги, личный опыт, коучинг, мотивацию для того, чтобы он начал делать то, что нужно. Компаний становится все больше, сотрудников они набирают все интенсивней. Для людей, достигших определенных результатов, это хорошо, поэтому они очень быстро растут, делают карьеру. В целом эта проблема пока не решается, потому что наши вузы не готовят тех специалистов, которые нам нужны. Наши вузы готовят только финансистов

общего профиля. Нам нужны, например финансовые консультанты. В России пока никто, кроме FullFreedom Investments и самих управляющих компаний, не готовит финансовых консультантов. Финансовые вузы должны готовить финансовых консультантов, сделать если не факультет, то хотя бы курс финансовых консультантов. В чем заключается его работа, его функции и как он их должен исполнять. Вот это сейчас основной барьер, и на мой взгляд, это колоссальный незанятый рынок — подготовка финансовых консультантов.

— А если говорить о проблемах карьерного роста до топ-менеджера?

— Мне, наверное, повезло в том смысле, что все происходило само по себе и очень быстро. Я оказался в нужном месте и в нужное время — раз, я сделал какие-то шаги правильно — два. Хотя сейчас я понимаю, что на тот момент я просто хотел хорошо делать свою работу.

Вся моя карьера — это интенсивная работа плюс нахождение в нужное время в нужном месте. Сначала я продал свои знания «Ситибанку», потом продал свой трек-рекорд в «Ситибанке» «Альфа-Капиталу», а «ВТБ» я продал свой трек-рекорд в «Альфа-Капитале». Это то, что покупается, реальные проекты, реальный опыт, реальная практика. На нашем рынке успешных моделей продаж финансовых продуктов очень мало. Когда ты добиваешься чего-то, все очень быстро об этом узнают. Те компании, у которых есть серьезные амбиции, начинают тобой интересоваться. Я очень быстро вырос до этой позиции.

В любой западной стране я бы рос лет 15, а здесь прошел путь за 3 года. В этом прелесть нашей страны сегодня, здесь люди очень быстро растут.

— Какими качествами, навыками, может быть, специальными знаниями должен обладать человек, чтобы достичь такого уровня?

— Я считаю, что всего по чуть-чуть. Во-первых, ты должен быть профессионалом в том, что ты делаешь.

Если ты сам не побывал в шкуре людей, которыми ты пытаешься управлять, скорее всего у тебя ничего не будет получаться, ты не будешь понимать, как человек должен работать; во-вторых, ты не будешь пользоваться должным авторитетом у людей, которые у тебя работают. Я своим сотрудникам всегда говорю, что очень хорошо понимаю их проблемы, я сам когда-то был в их шкуре. Так же бегал по клиентам и пытался рассказывать, почему им надо инвестировать в паевые фонды. С одной стороны, это хорошо для них, с другой стороны, очень плохо, потому что мне мозги запудрить очень сложно. На любой их аргумент у меня 10 контраргументов. Важно пройти самому тот путь, который проходят твои сотрудники.

Далее, безусловно, нужно пользоваться авторитетом у людей, чтобы люди понимали, что могут у тебя чемуто научиться. Я не просто раздаю указания — все, что я делаю, основано на моем предыдущем опыте. Либо это то, что делали люди успешнее меня, либо это то, что делал я, и это приносило плоды. Для меня очень важно мнение команды. Большинство решений мы стараемся принимать коллегиально. Я активно привлекаю людей к принятию решений, они должны чувствовать, что они не простые исполнители, а часть центра принятия решений. Есть решения, которые мне иногда приходится принимать самому, но у любого члена моей команды есть право высказать свое мнение. И очень важно уметь прислушиваться к чужому мнению, мнению своей команды.

Я не влезаю в тактические вопросы своих подчиненных, я могу их только консультировать. Тактические решения они принимают самостоятельно. Используется максимальное делегирование, чтобы люди понимали, что от них зависит многое, чтобы умели нести ответственность за правильные и неправильные решения.

Образование, конечно, важно, но мой жизненный опыт и опыт общения с людьми показывает, что вовсе

не обязательно иметь специальное образование, для того чтобы быть успешным менеджером. Успешный менеджер — это в первую очередь человеческие качества. Я знаю очень много очень образованных людей, которые никогда не станут менеджерами, потому что они не хотят, или не умеют, или понимают, что они не менеджеры по натуре. Также есть много людей, которым не хватает знаний, но они очень эффективные менеджеры. Менеджер — это совокупность человеческих качеств, образования, опыта и харизмы.

— Что касается отрицательной стороны, насколько положение топ-менеджера отражается на повседневной, личной жизни?

— Вопреки мнению, что начальники ничего не делают, я скажу так — чем выше ты забираешься, тем больше ты работаешь. Увеличивается ответственность, нагрузка. Отвечаешь не только за свою работу, но и за работу определенного количества людей, отвечаешь за целое направление бизнеса. Если бизнес связан с доходами компании, то это еще больше ответственности, так как от этого зависит зарплата людей. Все это налагает очень серьезную ответственность. Я знаю много специалистов, которые не хотят становиться менеджерами. Они зарабатывают неплохие деньги и не хотят возлагать на себя дополнительную ответственность. Это опять же человеческие качества, кто-то готов, кто-то нет. Мне нравится брать на себя ответственность, принимать решения и смотреть на результаты. Более того, это очень сильно закаляет.

— Давайте поговорим о тех, кто хочет повторить ваш путь, стать, как вы, топ-менеджером, с самых базовых позиций. Есть ли краткая формула успеха? Какие шаги вы советовали бы предпринять?

— Есть люди, в которых с детства закладываются лидерские качества, и у них хорошие шансы, чтобы стать руководителями. Есть люди, у которых на роду напи-

сано, что они никогда не будут руководителями. Это не значит, что человек хороший или плохой. Он просто такой. Это зависит от того, в каких условиях человек рос, воспитывался и т.д. Если у тебя нет лидерских качеств, можно, конечно, попытаться их в себе воспитывать, многим это удается. Но в основном таким людям не суждено стать менеджерами.

Людям, которые считают, что могут отвечать не только за свою работу, но и за работу других людей, самый лучший совет — стать профессионалом в том, что они делают. Ведь когда ты сам уже чего-то добился, тебя обязательно заметят другие, либо ты сам уже сможешь претендовать на то, чтобы обучать других. Нет ничего хуже, чем руководитель, который ничего сам не сделал своими руками, а пытается всех остальных научить. Поэтому нужно стать профессионалом в том, что ты делаешь. А дальше, если ты хороший специалист, у тебя есть лидерские качества, авторитет в глазах людей, занимающихся тем же самым, все случится само по себе. Можно даже самому не проявлять инициативу, в нашем бизнесе сегодня тебе самому предложат взять на себя больше ответственности.

Первое, что я хочу посоветовать, — делать свою работу хорошо, с душой. Иметь цель. Если хочешь стать руководителем, отметь себе тот срок, когда ты им хочешь стать, все, как в финансовом планировании. Я в этом плане оптимист. Я думаю, все проблемы, которые в этом мире существуют, мы придумали себе сами. Если тебе работа доставляет удовольствие, то никаких проблем с построением карьеры быть не должно. Человек, который с удовольствием делает свою работу, сам по себе будет двигаться вверх. Главное — делать хорошо и получать от этого удовольствие. И тебя обязательно заметят, не в своей, так в другой компании. Стать топ-менеджером очень просто, особенно в России. Надо поставить перед собой цель и делать правильные вещи.

<< | >>
Источник: Николай Мрочковский. Top-менеджер. Как сделать карьеру на российском финансовом рынке. 2009

Еще по теме Арен АПИКЯН, заместитель генерального директора управляющей компании«ВТБ Управление активами»1:

  1. Сергей СУЛИМОВ, заместитель генерального директора управляющей компании «Альянс РОСНО Управление Активами»
  2. Алексей ШКРАПКИН, генеральный директор «ВТБ Управление активами»1
  3. Игорь СТЕПАНЯН, первый заместитель генерального директора холдинга«ФИНАМ»
  4. Александр ПЧЕЛИНЦЕВ, генеральный директор УК «Газпромбанк — Управление активами»
  5. Александр КОЧУБЕЙ, управляющий директор группы компаний«Ренессанс Управление инвестициями»1
  6. Константин ФЕДУЛИНСКИЙ, директор департамента продаж розничных продуктов УК«Газпромбанк — Управление активами»
  7. Этап 1: Официальный арест с санкции офиса генерального прокурора при поддержке
  8. ПОЛОЖЕНИЕ о заместителе руководителя государственного (муниципального) лечебно-профилактического учреждения по кли-нико-экспертной работе
  9. Стратегическое и оперативное управление — второй элемент управления финансами
  10. Комиссия Конференции совета директоров по общественному доверию и частному предпринимательству
  11. Несостоятельность стражей: директора
  12. Mainstream — «генеральная линия партии ростовщиков»
  13. Роль Бюро по управлению активами в составе Управления по борьбе с отмыванием денег