<<
>>

Алексей ШКРАПКИН, генеральный директор «ВТБ Управление активами»1

— Алексей, как вы попали в область финансов? С чего начался ваш путь?

— Я, как и очень многие финансисты, пришел сюда из IT-сферы — я закончил факультет экономической кибернетики в Государственной академии управления.

Специализировался в области автоматизированных систем управления. Считаю, что это самое лучшее базовое образование для дальнейшего движения в области финансов, позволяющее воспринимать мир как систему и, соответственно, лучше понимать ее слабые и сильные стороны, то есть иметь ключ к игре. Поэтому и к кибернетикам из других вузов я отношусь с уважением — чтобы попасть на собеседование в нашу компанию, встретиться со мной, претенденту достаточно иметь образование в этой области.

1 Интервью проводилось в феврале 2008 года.

Самые успешные финансисты нередко имеют системное образование. Либо в области IT, либо кибернетики, либо физики. А потом на него, как на скелет, уже можно нанизывать специализированные знания и навыки.

В финансовые управляющие я попал довольно банально.

Во время обучения в институте, курсе на четвертом, я начал задумываться о специализации. Метался между торговлей и финансами — по большому счету, для меня вся экономика сводилась к этим двум направлениям.

Это были сложные годы — начало 90-х. Чем я только не торговал: одеждой, книгами, жвачкой в переходе, ваучеры скупал и продавал. Вскоре понял, что заниматься торговлей не по мне — по складу характера я не экстраверт. Интересно, что в 20-летнем возрасте я терпеть не мог ценные бумаги, страховая деятельность также не вызывала уважения. Ближе к окончанию вуза понял — было бы правильно заниматься финансами. Эта область — ключ к завоеванию высоких позиций. Тогда я больше думал о финансовом бизнес-планировании. Когда на пятом курсе надо было выбрать тему диплома, выяснилось, что осталась только «Портфельная оптимизация по Марковицу».

Это нобелевский лауреат, получивший премию за теорию в области оптимизации портфеля ценных бумаг. В то время практически никакой литературы на эту тему не было, пришлось пользоваться одной тонкой брошюркой. Прочитав ее несколько раз, я ничего не понял, моих знаний ни в математике, ни в экономике не хватало, чтобы в этом разобраться. Руководитель диплома, чтобы как-то простимулировать меня, упомянул о работе в департаменте ценных бумаг страховых компаний, если смогу разобраться с этой темой. Для меня это была как красная тряпка для быка — ничего абсолютно не нравилось. Но амбиции взяли верх, и я подумал: «Неужели я не смогу разобраться с этой темой?» Несколько месяцев убил — разобрался. Написал и защитил диплом. Преподаватель не мог поверить, что такое возможно, мне даже показалось, что он сам не

владеет темой в полном объеме. Потом меня действительно взяли в эту компанию, хотя я особо не горел желанием, но предложенный оклад, около 400 долларов, и обещание премии понравились. В 96-м году 400 долларов в месяц были для меня огромной суммой.

Вскоре создали компанию «Лукойл-Резерв-Инвест», где я работал аналитиком — предлагал свои решения в области оптимизации портфеля ценных бумаг. Для России это было рановато, но, тем не менее, я занимался этой темой, также меня дополнительно нагрузили некоторыми элементарными задачами в области планирования ликвидности. В 1998 году грянул кризис, ставший золотым временем для тех людей, которые могли и хотели себя проявить. В принципе, чтобы добиться чего-то в жизни, надо проходить кризисные периоды, это особенно важно для менеджера. Если человек проявляет себя в такие моменты, показывает, что он хочет и может, то руководитель его обязательно заметит и продвинет.

— Как вам удалось проявить себя в тот момент?

— К 1998 году я уже влиял на управление портфелями, находившимися в доверительном управлении. Самым крупным был портфель пенсионного фонда «Лукойл Гарант». Сейчас я понимаю, как много мы потеряли во время кризиса, впрочем, как и другие инвестиционные компании.

Но значительную часть денег удалось сохранить. Я помню, что мы тогда работали на износ. Один мой коллега за две недели накануне кризиса похудел на

6 кг. Но в итоге с проблемами справились. Руководство это оценило, и меня назначили начальником отдела управления активами.

Через четыре года я стал директором управляющей компании и предложил акционерам сделать рыночную компанию, то есть выйти с нашими знаниями в область управления пенсионными деньгами и начать постепенно привлекать клиентов. Сначала многие к этой идее отнеслись скептически — мы никогда не позициониро-

вались как рыночная компания, но потом удалось убедить в правильности этой стратегии. К 2006 году у нас в управлении были активы порядка 50 пенсионных фондов. Многие страховые компании пользовались нашими услугами, можно сказать, мы заняли свою нишу в области управления пенсионными средствами. Следующий этап — это убеждение акционеров, что вот-вот выстрелит рынок ПИФов. В итоге мы занялись розничным сегментом. Другое дело, что не все получалось, как планировалось, поскольку не удалось отстроить эффективные для нормальных продаж отношения с обслуживающими нас банками.

— Алексей, вы росли с самой стартовой позиции до лидера управляющей компании. С какими основными проблемами приходилось сталкиваться, какие трудности преодолевать?

— Любая работа — это большой клубок проблем, которые необходимо постоянно решать. Естественно, многие из них хочется решать системно, опираясь на свое образование и подход к жизни, но это не всегда получается. Иногда чувствуешь себя как в шторм на корабле, иногда как в горящем доме — постоянно занимаешься тушением пожаров. Если говорить об основных проблемах, с которыми сталкиваешься как менеджер, то на первом месте — работа с акционерами. Ты можешь напридумывать себе все что угодно, можешь быть суперпрофессионалом в своей области, убежденным на 1000% в своей правоте, но если не донести это до акционеров, которые тебе в конечном итоге дают деньги на развитие — ничего из запланированного не выйдет.

Если акционер не живет твоими идеями — компании сложно развиваться. Поэтому задача номер один для топ-менеджера — образование акционеров, несмотря на то что они заняты другими задачами, ленятся вникать в особенности данного бизнеса или живут по принципу — я тебя пригласил на работу, плачу зарплату, а потому завтра компания должна быть

мощной и красивой. Некоторые не понимают, что быть акционером — это тоже очень тяжелый труд. У большинства директоров управляющих компаний проблемы схожие. Если они решаются — компания движется вперед.

— Считаете ли вы, что некое видение и миссия — это важная часть культуры любой компании?

— Такие понятия как «видение, миссия» — это, прежде всего, внешняя атрибутика. Безусловно, важная, но я бы хотел обратить внимание на другую проблему культуры компании — на отношения с менеджментом и внутри коллектива. И здесь больше подходит не слово «видение», а слово «идея». Я убежден, что сотрудники должны работать не только за деньги, но и за идею. Я иногда критикую своих коллег, для которых основная цель — деньги любой ценой, потому что средства можно добывать по-разному. Я стараюсь работу компании выстраивать таким образом, чтобы она создавала реальные блага, приносила пользу нашим клиентам, партнерам, а не разрушала стоимость. Недопустимо втюхивать сверхдоходные в прошлом инструменты, чтобы срубить на этом максимальные деньги. Долгосрочные отношения с клиентом на обмане не выстроишь. Считаю, что компания, как и любой нормальный человек, не должна допускать обмана. Поговорка «не обманешь — не продашь» — не для меня.

— Какие ключевые качества и навыки помогают вам в работе, достижении успеха и иных целей?

— Я выделяю три основных качества, которыми должен обладать эффективный менеджер. Во-первых, необходимо быть бизнесменом, то есть работать, чтобы в конечном итоге зарабатывать деньги. Во-вторых, обладать лидерскими качествами — уметь повести за собой коллектив, зажечь идеей, убедить клиента выбрать именно твою компанию.

И третье, очень важное качество — нужно быть профессионалом, хорошо разбираться в своей области и быть хорошо информированным. Может быть, лет сто назад это было не так важно. Но сейчас,

в условиях жесткой конкуренции, высокой эффективности рынков, когда все обладают огромным количеством информации, — это крайне важно. Если у руководителя нет даже одного из этих трех качеств, добиться чего-то существенного компании не удастся.

— Насколько важно постоянно повышать свое образование — тренинги, семинары, мастер-классы и т.д.? Как вы к этому относитесь?

— Есть разная форма повышения профессионального уровня. Бывает достаточно читать книги или хотя бы регулярно просматривать журналы и газеты. Что касается тренингов, то они важны для развития какихто конкретных навыков. Я, например, в совершенстве владею французским, но в работе это не очень помогает, если честно. А на английском говорю не блестяще. При этом я отлично понимаю, что английский мне необходим. Поэтому, несмотря на занятость и усталость в конце рабочего дня, ничего не поделать, занимаюсь английским с носителем языка. В жизни всегда приходится чему-то учиться. И, безусловно, это очень важно. В бизнесе иначе ты просто не выдержишь конкуренции.

— Вы упомянули о большой занятости. Как позиция в топ-менеджементе, на ваш взгляд, влияет на свободное время, личную жизнь и т.д.? Приходится ли чем-то расплачиваться за позицию на вершине?

— Конечно. В некоторой степени приходится жертвовать своими увлечениями. Другое дело, что есть и плюсы. В том числе и для личной жизни. Когда ты лидер, то приобретенные в бизнесе навыки могут распространяться на все области жизни. Например, гораздо проще с каким-нибудь водопроводчиком разговаривать. В любом случае ты проблему сможешь решить намного быстрее. С этой точки зрения навыки бизнесмена — это помощь в повседневной жизни.

Гигантский плюс заключается в том, что, будучи успешным человеком в бизнесе, у тебя появляется ог-

ромное количество возможностей и инструментов для того, чтобы эти возможности реализовывать.

С другой стороны, единственный ресурс, которым ты жертвуешь, — время — невосполним. Надо стараться находить баланс между бизнесом и жизнью.

— Что бы вы посоветовали тем, кто, приходя в область финансов, хочет пробиться наверх, стать топ-менеджером? Ваша формула успеха, советы и рекомендации.

— Сейчас пробиться наверх совсем несложно. Россия в этом плане уникальная страна — возможностей очень много, много ресурсов, идей, и некому их реализовать. Существует дефицит кадров, готовых двигаться наверх системно.

У нас, к сожалению, с детства были популярны сказки про Иванушку-дурачка, который лежал на печи и ничего не делал, а на него вдруг свалилось гигантское счастье. Такого в жизни не бывает, но очень многие почему-то этого ждут. И если говорить о советах, то, во-первых, надо заниматься тем, что нравится. Во-вторых, сконцентрироваться на чем-то одном и много трудиться для достижения успеха. Для этого недостаточно хорошего институтского образования, даже MBA не сделает вас эффективным менеджером и собственником предприятия. Нужно какое-то время потрудиться и в качестве наемного сотрудника, поучиться жизни, пообтесаться.

— Если говорить о книгах по бизнес-тематике, есть ли литература, оставившая наиболее яркое впечатление, повлиявшая на вас?

— Все зависит от конкретных людей. Для меня — портфельного менеджера, человека, старающегося понять и проанализировать ситуацию, интересна была

«Алхимия финансов» Джорджа Сороса. В своей книге известный финансист очень точно изобразил сложный живой организм рынка, на состояние которого влияет

масса взаимосвязанных факторов, видение которых позволяет выстраивать логические цепочки развития. Если говорить непосредственно об управлении активами, то я всех приходящих ко мне менеджеров заставлял читать

«Инвестиции» Шарпа. Считаю, что это некая инвестиционная азбука для тех, кто только-только входит в нашу область.

Из современных книг по управлению активами могу рекомендовать «Семейный офис». В ней довольно интересно описывается, каким образом наша индустрия будет развиваться в будущем, что позволяет «увидеть» ситуацию через 3–5 лет и представить, какая модель будет выстраиваться в области управления активами, инвестиционного менеджмента.

Хорошие книги с точки зрения житейского опыта написали Дональд Трамп («Искусство совершать сделки») и Ричард Брэнсон («Берись и делай»). Это литература для людей, не отделяющих бизнес от жизни, получающих от него такое же удовольствие, как от всего остального. Это книги для людей, добившихся многого, но которые не всегда получают достаточно удовольствия.

— Что для вас означает риск? Как вы к нему относитесь?

— Я предпочитаю риски, которые могу контролировать. Безусловно, риск — это обратная сторона дохода. Ты не получаешь достаточный доход, если не принимаешь на себя соответствующий риск. За что бы ты ни брался — не столь важно, инвестируешь ли что-то, или идешь на перспективное место работы, или берешься за новый бизнес, — чем больше доход, на который ты рассчитываешь, тем выше риск. Это аксиома жизни. Поэтому к риску надо быть всегда готовым, нужно уметь его оценивать, брать на себя и стараться управлять им. Риск для меня — это не способ получить дополнительную порцию адреналина, а скорее данность.

<< | >>
Источник: Николай Мрочковский. Top-менеджер. Как сделать карьеру на российском финансовом рынке. 2009

Еще по теме Алексей ШКРАПКИН, генеральный директор «ВТБ Управление активами»1:

  1. Арен АПИКЯН, заместитель генерального директора управляющей компании«ВТБ Управление активами»1
  2. Александр ПЧЕЛИНЦЕВ, генеральный директор УК «Газпромбанк — Управление активами»
  3. Сергей СУЛИМОВ, заместитель генерального директора управляющей компании «Альянс РОСНО Управление Активами»
  4. Игорь СТЕПАНЯН, первый заместитель генерального директора холдинга«ФИНАМ»
  5. Александр КОЧУБЕЙ, управляющий директор группы компаний«Ренессанс Управление инвестициями»1
  6. Константин ФЕДУЛИНСКИЙ, директор департамента продаж розничных продуктов УК«Газпромбанк — Управление активами»
  7. Этап 1: Официальный арест с санкции офиса генерального прокурора при поддержке
  8. Стратегическое и оперативное управление — второй элемент управления финансами
  9. Несостоятельность стражей: директора
  10. Mainstream — «генеральная линия партии ростовщиков»
  11. Роль Бюро по управлению активами в составе Управления по борьбе с отмыванием денег
  12. Вадим СОСКОВ, генеральный директорУК «Капиталъ»1
  13. Комиссия Конференции совета директоров по общественному доверию и частному предпринимательству
  14. Логистическое управление — это управление качеством
  15. Директор по персоналу
  16. Модели и методы управления финансами. Адекватность методов управления финансами качеству исходной информации
  17. Дмитрий КЛУБНИЧКИН, председатель совета директоров FullFreedom Investments
  18. Организация и управление коммерческой деятельностью в торгово-посреднических структурах. организация и управление торгово-посреднической деятельностью на рынке товаров
  19. Достижения системы управления активами в Колумбии
  20. Структуры управления банком