Сотрудникам можно дать право самим устанавливать график, определять методы работы, решать, когда и как должно проверяться качество выполненного. Сотрудники могут сами решать, когда начинать и когда заканчивать работу, когда устраивать перерывы и как распределять приоритеты. Их можно побуждать к тому, чтобы они старались сами разрешать проблемы и при необходимости консультироваться с другими сотрудниками организации, вместо того чтобы сразу, как только возникнет проблема, звать на подмогу руковод

Дать сотрудникам возможность принимать решение не означает устраниться от руководства. Подобно тому как родители либо не видят альтернативы жесткому контролю и надзору, либо исповедуют полную вседозволенность, так и некоторые организационные теоретики допускают лишь две крайности: руководитель должен, по их мнению, либо сам принимать все решения, либо вообще самоустраниться.

А истина в том, что спроектировать структуры, которые поддерживали бы автономию сотрудников, – само по себе дело очень сложное[688].

Когда руководитель узнаёт, что возникла проблема, будь то какие-то неполадки внутри организации или внешняя угроза для нее, то первое, что он должен сделать, – привлечь к поискам решения всех до единого сотрудников. Как указывает Макгрегор, никаких «оправданий не может быть для исключения человека из… деятельного добросовестного участия… в принятии решений, влияющих на его карьеру»[689]. Этот постулат подразумевает к тому же необходимость вырабатывать меры, которые позволят пережить трудные времена, а также искать альтернативы сокращению штата[690].

Свобода выбора имеет важное значение еще и потому, что непосредственно влияет на разного рода перемены, о которых говорилось выше в этой главе, а кроме того, обосновывает причину для отмены поощрений, поскольку и награды, и наказания – это методы контроля. Осознав важность свободы выбора, мы увидим, в какое русло направить усилия по переформатированию аттестаций[691]. Свобода выбора – это неотъемлемая часть любых попыток изменить к лучшему содержание работы[692]. Свобода выбора должна быть непременным спутником сотрудничества, поскольку команды не смогут действовать эффективно, если не предоставить им реальную самостоятельность в вопросах, что и как делать[693].

Однако было бы нелепо навязывать сотрудникам такие перемены в приказном порядке. Принцип самостоятельности, на который опираются содержание и причины проведения таких реформ, должен подсказать нам, какими методами внедрять их. Если мы будем силой навязывать людям идею, пусть даже очень хорошую, они не примут ее. Стоит ли говорить, что с людьми в принципе следует обращаться уважительно и корректно, а привлекать их к сотрудничеству при проведении реформ имеет смысл и с чисто прагматической точки зрения.

Когда такой стиль менеджмента внедряют в организации на систематической основе, расширение свободы выбора часто именуют «управлением с участием персонала»[694].

Изучение некоторых примеров позволяет предположить, что, когда такого рода планы реализовывали у себя компании в США[695], а также в других странах, например Японии и Швеции[696], это приносило успех по ряду критериев. На недавней конференции, где экономисты докладывали об исследованиях, касающихся программ участия в прибылях, самый поразительный и «абсолютно неожиданный» вывод, который следовал из выступлений разных участников, сводился к тому, что участие сотрудников не только повышает успех программ такого рода, но и «само по себе приносит благотворный эффект»[697]. А обзор 47 исследований, где количественно оценивалось, в какой мере участие сотрудников в принятии решений влияет на производительность или удовлетворенность работой, выявил, что это участие положительно влияет на оба показателя независимо от характера выполняемой работы. Причем при исследованиях в реальных условиях эффект выявился больший, чем в лабораторных[698].

Сказанное вовсе не означает, что всякая программа управления с участием персонала, когда бы и где бы она ни внедрялась, непременно приносит успех. Но в случаях, когда такая программа терпела провал, это чаще всего было следствием недостаточного участия коллектива: к принятию решений привлекали слишком малое число сотрудников, программа длилась недостаточно долго, чтобы дать положительный эффект, решения, к принятию которых допускались сотрудники, были несущественными или руководители попросту игнорировали предложения, которые выдвигались снизу[699].

В американских корпорациях подобная ограниченность программ участия персонала в управлении, судя по всему, может рассматриваться скорее как правило, чем как исключение. Как показало одно основательное исследование, такие программы были в половине опрошенных организаций, однако среднее значение доли сотрудников, действительно участвовавших в них, не дотягивало до 15 %. Даже когда коллектив формально не отлучали от участия в программе, сотрудники в большинстве своем предпочитали оставаться в стороне, поскольку «не верили, что программа действительно важна для организации»[700].

Оправдано ли это недоверие? Уильям Уайт вспоминает времена, когда впервые возникла мода рассуждать на темы очеловечивания рабочего места. Лишь немногие руководители

<< | >>
Источник: Альфи Кон. Наказание наградой. Что не так со школьными оценками, системами мотивации, похвалой и прочими взятками. 2017

Еще по теме Сотрудникам можно дать право самим устанавливать график, определять методы работы, решать, когда и как должно проверяться качество выполненного. Сотрудники могут сами решать, когда начинать и когда заканчивать работу, когда устраивать перерывы и как распределять приоритеты. Их можно побуждать к тому, чтобы они старались сами разрешать проблемы и при необходимости консультироваться с другими сотрудниками организации, вместо того чтобы сразу, как только возникнет проблема, звать на подмогу руковод:

  1. Июнь 1997 Том 34, номер 6 Если вы должны уйти, когда находитесь впереди, не должны ли вы начинать, когда вы позади?
  2. важно осознавать и различать мгновения, когда ты находишься в состоянии реакции, а когда являешься самим собой
  3. УНИЖЕНИЯ. Мы бессмысленно страдаем всякий раз, когда чувствуем себя виноватыми, когда не слышим свои истинные потребности и когда отказываемся доверять жизни.
  4. Как быть в лучшей форме, когда нужно встречать детей из школы, а мужа с работы
  5. Таким образом, когда мы становимся сознательными, это помогает нам решать проблемы гораздо быстрее, и не только в физическом смысле, но и на эмоциональном и ментальном уровнях
  6. • Что можно использовать для профилактики, когда вокруг уже начинают болеть?
  7. Единственный вред материальные блага и деньги приносят тогда, когда отдаляют нас от БОГА, то есть когда усиливают наши страхи
  8. Когда мы узнаем, что мы суть Свет, когда мы познаем нашу божественную природу, наши материальные тела станут отражать только свет.
  9. «Когда жестокие, когда причудливые»
  10. Ваша задача – выполнить идеально и успешно сегодняшнюю работу. Не думайте о проблемах, которые могут возникнуть завтра. Проблемы следует решать по мере их возникновения.
  11. Величина стресса определяется, во-первых, значением, которое мы ему придаем, во-вто­рых, теми правилами, которые мы сами когда-то выработали, и которые указыва­ют на допустимые способы выхода из стрессовой ситуации.
  12. 7. Когда начинается половая деятельность?