«Системы поощрительного вознаграждения… распространяются на коллектив вплоть до занимающих нижние этажи организационной лестницы сотрудников. Но это не всегда означает, что эти системы работают. Опрос 159 компаний, более трети из которых входят в список Fortune 500, показал, что у 72 % действуют системы переменной оплаты труда в зависимости от роста результативности и производительности по сравнению с 47 % компаний в 1990 году… Но лишь в 22 % исследованных компаний указали, что их системы поощре

(Даже эти цифры, вероятно, преувеличивают успех программ поощрительного вознаграждения, поскольку «результаты оценивают именно менеджеры, кровно заинтересованные в их успехе», и это обычное дело при подобных опросах[901].

Более того, какие бы выигрыши ни приносили такие программы, они носят скорее краткосрочный характер и больше касаются количества, чем качества выполненной работы.)

За последние несколько лет скопились несистематические свидетельства разочарования бизнеса в программах поощрений, по крайней мере, если судить по публикациям в деловых журналах.

• В августе 1993 года журнал Training (уж будьте уверены, не какой-то там антибихевиористский листок) вышел с обложкой, где изображалась огромная заплесневелая и полусгнившая морковка, гордо возлежащая на атласной подушке. Передовая статья называлась так: «Почему ваша программа поощрений никому не нравится».

• Полгода спустя журнал Sales and Marketing Management, затронув, наверное, самую глубоко укоренившуюся разновидность наград в трудовой сфере, поместил статью с названием: «Дело против комиссионных».

• Еще через несколько месяцев журнал Inc. последовал примеру вышеупомянутых изданий очерком «Поощрительные выплаты не полезны вашей организации», который написал президент производственной компании в Луисвилле. Автор рассказал, как бонусная программа на протяжении нескольких месяцев давала кое-какие положительные результаты, после чего «производительность начала падать». Вскоре в компании начались «раздоры, которых раньше и в помине не было», поскольку сотрудники «были так заняты склоками по поводу того, кому за что заплатят, что уже не могли принимать решения, которые были бы выгодны потребителям или компании в целом».

• В том же месяце колумнист издания American Lawyer выказал обеспокоенность по поводу практики премирования за эффективность в юридических фирмах, отмечая, что эти премии представляют собой «оправдание, чтобы манкировать обязанностями наставлять, консультировать и помогать, оправдание, чтобы не управлять». Оплата по результату, утверждал автор, основывается на той посылке, что проблемы – «это сфера ответственности человека, а не компании».

• Чтобы не оставаться в стороне, журнал CFO[902] в июле 1995 года поддержал полемику статьей «Миф поощрительного вознаграждения». Статья начиналась с описания, как компания DuPont[903] отменила программу поощрительных вознаграждений «отчасти в ответ на резкое падение морального духа сотрудников». Техасский консультант отметил, что, по его опыту, «очень немногие» из работающих в компаниях, применяющих системы премирования, «говорят, что трудятся на совесть»[904].

За последние несколько лет я не пытался провести ничего похожего на исчерпывающий обзор деловой прессы; насколько мне известно, было еще множество других статей, где поднимались аналогичные вопросы. Но руководителям и не нужны новые свидетельства: они и сами могут убедиться, что программы поощрений чаще всего не могут продержаться достаточно длительное время, прежде чем их заменяют другими. Тогда возникает вопрос: сколько раз нужно выбрасывать на свалку такие программы, прежде чем до нас дойдет, что проблему не решишь новым вариантом того, что уже показало свою непригодность? В какой момент нам начнет-таки открываться, что главное зло кроется в самой концепции превращения вознаграждения за труд в награду?

Ответ на этот вопрос отчасти зависит от мотивов руководителей, которые инициируют такого рода программы. В некоторых случаях привязка оплаты труда к его результативности на самом деле не предназначалась для «мотивации» сотрудников или повышения качества их труда. Переводом большей части зарплаты работников в зону риска (сколько наработаете, столько и получите) руководство просто стремилось сократить расходы компании на заработную плату. Однако целью немного сэкономить было бы довольно трудно оправдать вознаграждения, даже если мы оставим в стороне другие проблемы, которые они создают. В 1995 году знакомый консультант прислал мне анализ того, что он назвал «затраты, понесенные с единственной целью – обслуживать и поддерживать программу поощрительных вознаграждений», в компании сотовой связи. Он подсчитал, что сотрудники, занимавшиеся продажами, и менеджеры тратили 20 % рабочего времени на дела, связанные с системой выплаты комиссионных, и это потерянное время ежегодно обходилось компании в миллионы долларов. А ведь его подсчет не учитывал целого ряда скрытых издержек: стрессы, отток персонала, мошенничество и действия сотрудников, которые можно назвать попытками «обойти систему», то есть изобрести способы увеличить до максимума свои комиссионные, несмотря на ущерб, который это принесет организации в долгосрочном плане.

Урок, что системы поощрений дороги и вредны, несколько лет назад усвоила компания Marshall Industries, крупный дистрибьютор электронных компонентов в Южной Калифорнии. Топ-менеджмент компании, долгое время находившийся в плену представлений популярного бихевиоризма, наконец-то прозрел и осознал, что вопрос о поощрениях ставится неправильно и что вместо привычного «Как нам следует вознаграждать сотрудников?» следует спросить себя: «Как нам прекратить вознаграждать сотрудников и начать уважительно обращаться с ними?» Само существование комиссионных за продажи и прочих поощрений и служило тем фактором, который не позволял компании двигаться вперед. И только когда это озарение снизошло на руководство, положение дел стало меняться к лучшему. Целый год выслушивания других мнений, размышлений и бессонных ночей увенчался тем, что Глава компании Роб Родин и его топ-менеджеры решились положить конец всем видам соревнований между сотрудниками и прочим порядкам, которые сталкивали людей лбами. И это был первый шаг. Затем они отменили любое премирование. А потом, наконец, предприняли самый мужественный шаг – заменили комиссионные и все прочие выплаты, так или иначе смахивающие на плату по результату, базовыми окладами[905]. В итоге отток сотрудников снизился на фантастические 80 %, моральный дух в компании усилился, занимающиеся продажами сотрудники стали с большей пользой координировать свои действия, продажи, а вместе с ними и прибыль, рванули вверх. В 1992 году, когда компания Marshall приступила к «дестимулированию», ее годовой оборот составлял 575 миллионов долларов. Через семь лет я поинтересовался, как обстоят дела, и узнал, что продажи утроились. Родин откровенно признался мне, что если бы компания по-прежнему практиковала выплату комиссионных и прочие поощрения, то он даже не уверен, были бы они сегодня в игре или нет[906].

Как и прочие компании, постепенно сворачивающие у себя системы поощрений, Marshall Industries испытала на себе мощное влияние работ Эдварда Деминга, который ушел из жизни как раз после первой публикации этой книги[907]. Действительно, я на собственном опыте убедился, что чем лучше человек из бизнеса знаком с трудами Деминга, тем более он будет восприимчив к представленным мной доводам и свидетельствам. И наоборот, те, кто ничего не слышал об управлении качеством, тут же приходят в страшное замешательство, стоит только подвергнуть сомнению концепции оплаты по результатам. С грустью замечаю, что после смерти Деминга интерес к его идеям несколько угас, однако и сейчас мне доводится встречать руководителей и консультантов, впитавших его заповедь, что необходимо улучшать «систему» на рабочих местах, и они говорят мне, что никогда больше не вернутся к прежнему обычаю сваливать вину и манипулировать поведением тех, кто, по сути, был в заложниках у этой системы. На этот предмет я рекомендую всем книгу Питера Шолтеса The Leader’s Handbook, где автор пригвоздил аттестации (то есть ритуал демонстративного ранжирования сотрудников) так язвительно и уничтожающе, что лучшего обвинения я не имел удовольствия читать[908].

Те, кто жаждет строго научных фактов против поощрений, похоже, по-прежнему не удовлетворены. Насколько мне известно, написанное мною в главе 7 и через шесть лет не утратило истинности: ни одно контролируемое исследование ни одного раза не выявило, что использование наград приводит к долгосрочному улучшению качества работы. На самом деле скорее верно обратное: к такому заключению упорно подводят исследования на основе экспериментального моделирования.

Например, психологи установили, что руководители на местах, надзирающие за выполнением работ (контролеры), чаще недодают подчиненным информативную обратную связь и «демонстрируют более контролирующий стиль руководства, когда им по должности вменяется распределять премии между сотрудниками»[909].

В другом исследовании, непосредственно связанном с самосбывающимися пророчествами, о которых я говорил в конце главы 7, таким контролерам было сказано, что некий сотрудник, за чьей работой они надзирают, в первом случае делает ее исключительно ради денег, а во втором – с удовольствием. Хотя сотрудника случайным образом относили к той или иной категории и это никак не было связано с его реальным отношением к работе, контролеры, считавшие, что среди их подопечных есть внешне мотивированный сотрудник, в ответ только усилили контроль. В итоге этот сотрудник на самом деле начинал проявлять меньше заинтересованности в работе. И это подтверждало ожидание надзирателя. И наоборот, контролер, будучи уверен, что человек трудится не просто ради наград, а из интереса, старался создать такую обстановку, в которой сотрудник и впрямь начинал получать удовольствие от работы[910].

Между тем британский исследователь отважился применить смелую стратегию: он решил изучить опыт тех, кто располагается на «принимающем» полюсе программ поощрений. Вместо того чтобы спрашивать об эффекте от таких программ у руководителей, которые искушают подчиненных разными «пряниками», англичанин решил расспросить об этом тех, кто эти «пряники» получает[911],[912]. Он опросил более 1200 сотрудников из трех очень разных организаций, где применялись системы поощрительного вознаграждения, и вот какой вывод сделал: «Общая картина говорит о преобладании отрицательного эффекта от PRP [оплаты, основанной на результатах труда] для мотивации сотрудников во всех организациях и в равной мере для работающих с высокой и с низкой отдачей. Эти результаты, скорее всего, подтверждают набирающую силу точку зрения, что PRP зачастую больше способствует демотивации большинства сотрудников со средней производительностью и мало чем способствует мотивации лучших 5 % коллектива (которые, как правило, в любом случае будут работать с полной отдачей)»[913]. Вскоре после обнародования этого исследования «внутренний отчет, изобличающий убийственную истину», установил, что «система привязки оплаты труда к его результатам для шестидесятивосьмитысячного коллектива Управления налоговых сборов (Великобритания) повсеместно расценивается сотрудниками как демотивирующая»[914].

Релизы такого рода отчетов, равно как публикация исследований и журнальные статьи наподобие описанных мною выше, разумеется, не гарантируют, что бизнес откажется от программ поощрительного вознаграждения. И, конечно, по-прежнему в свет выходят книги на грани пародий на самих себя, с названиями вроде «Тысяча и один способ вознаградить сотрудников». (По всей видимости, издатель отверг другие варианты названия, например «Тысяча и один способ продолжать обходиться со своими сотрудниками как с домашними собачками».) Бизнес-аналитики по-прежнему высказывают одобрение действиям IBM, которая выставила на улицу 135 000 сотрудников, а для оставшихся, вместо того чтобы повысить оклады, стала шире применять всевозможные премии и надбавки за высокие результаты. Один консультант восторгается: «Отрадно видеть, что после столь долгого периода использования кнута они теперь переключились на пряник»[915], – видимо, он исходит из того, что весь выбор только и ограничивается что манипуляциями при помощи вознаграждений и наказаний. И по-прежнему часты случаи, когда любые свидетельства провала системы поощрений (как результаты опроса, приведенного в начале этого раздела) влекут за собой очередной список заезженных предложений по созданию «успешной схемы стимулирующей заработной платы»: обеспечить гарантию, что нам понятны наши цели, что наши стратегии просты, эффективны и бьют точно в цель, что сотрудникам выданы «карточки с желаемыми показателями», чтобы помочь им успевать за нами, и так далее, и тому подобное[916]. А у меня в ушах до сих пор звучит характерно невыразительный, словно квакающий, голос Деминга: «Неужели они никогда не обра-зумятся?»

Очередное исследование было опубликовано несколько лет назад – аналогичное тому, что описано в главе 7, и доказывающее, что для большинства людей деньги значат меньше, чем качество рабочей среды. Респонденты в ответ на вопрос о самых важных соображениях, по которым они решают устроиться на то или иное место, поставили зарплату на 16-е место из двадцати – куда ниже, чем такие факторы, как «свободное и открытое общение», «вдохновляющая работа» и «контроль содержания своих задач»[917]. Но, невзирая на все это, руководители по-прежнему твердо верят, будто деньги для людей – самое главное и к тому же способны мотивировать.

Эта идея пользуется особенной популярностью среди консультантов, разрабатывающих системы компенсаций. Они думают, что, обусловив зарплату правильными вещами и правильным образом, они побудят людей лучше выполнять работу. На самом деле специалистов по разработке систем оплаты труда можно было бы уподобить проектировщикам инженерных коммуникаций, которым поручено установить в офисном здании системы отопления и вентиляции: если они плохо справятся с работой, если в помещениях слишком холодно, жарко или сухо, люди не смогут трудиться с полной отдачей. Однако как бы блестяще они ни выполнили эту инженерную задачу, лучшее, на что можно рассчитывать, – это что коллектив забудет о жалобах на некомфортный климат и станет думать только о том, как улучшить и как полюбить свою работу. Никто не нанимает специалиста по отопительным системам, чтобы мотивировать работников, и так же нелепо ожидать этого от специалистов по системам вознаграждения.

Люди, которым это понятно, не относятся к тем, кто внедряет программы поощрений; они как раз из тех, кому их навязывают. Однажды я выступал перед сотрудниками нефтяной компании, которую предпочту оставить неназванной. Учитывая, что в этой организации усиленно практикуются ранжирование сотрудников, составление рейтингов и поощрительные вознаграждения – а я собирался развенчать все это, – меня посетила мысль, не нанять ли себе телохранителя, чтобы после лекции подобру-поздорову унести оттуда ноги. Но, к моему удивлению, мои слушатели, менеджеры среднего звена, встретили основной посыл выступления с восторгом и даже облегчением; как я заметил, все они согласно кивали моим словам. Они охотно приняли идею, что награды («Сделай вот так – и получишь вот это») по своей природе – инструменты контроля[918]. Это эффективное средство, при помощи которого люди на верхушке иерархической лестницы могут сохранять власть над всеми, кто занимает нижние этажи. Отдают себе отчет в этом топ-менеджеры или нет, они (во всяком случае, так подсказывает мой опыт) едва ли с готовностью восприняли бы аргументы и факты, посягающие на концепцию кнута и пряника. Чем выше они стоят в иерархической пирамиде, тем меньше у них желания понять и принять это.

После другой лекции я получил оценочную форму[919], где кто-то написал: «Превосходное выступление», но далее добавил: «Вы забрали у меня кнут. Чем мне теперь понукать лошадку, чтобы быстрее бежала по дорожке?» Это как раз то, что я имел в виду во введении к третьей части книги, когда сказал, что нам нужно сначала продумать, каковы наши долгосрочные цели, а уж потом требовать, чтобы нам назвали альтернативы поощрениям. Не сомневаюсь, что не каждый руководитель так откровенно раскроет свои цели, как этот участник конференции. Но пока о совершенствовании размышляют в количественных, а не качественных понятиях, а сотрудников держат за вьючных животных, нам стоит ожидать, что бонусы, надбавки за результат, комиссионные с продаж, программы поощрений и прочие системы оплаты труда по его результатам останутся с нами навсегда. С другой стороны, в той мере, в какой мы готовы переосмыслить наши основополагающие представления, в такой и награды имеют шанс отправиться туда же, куда давно уже ушел из нашего обихода лошадиный кнут.

<< | >>
Источник: Альфи Кон. Наказание наградой. Что не так со школьными оценками, системами мотивации, похвалой и прочими взятками. 2017

Еще по теме «Системы поощрительного вознаграждения… распространяются на коллектив вплоть до занимающих нижние этажи организационной лестницы сотрудников. Но это не всегда означает, что эти системы работают. Опрос 159 компаний, более трети из которых входят в список Fortune 500, показал, что у 72 % действуют системы переменной оплаты труда в зависимости от роста результативности и производительности по сравнению с 47 % компаний в 1990 году… Но лишь в 22 % исследованных компаний указали, что их системы поощре:

  1. что среда в которую погружены все «физические» системы, обладает совершенно необычными свойствами, которые находят лишь частичное отражение в поведении физических, биологических, медицинских и других систем
  2. В духовном плане процветание — это состояние человека, который знает в глубине души, что у него всегда будет все необходимое, и именно в ту минуту, когда это потребуется. Процветание — это непоколебимая вера в свою способность к творчеству
  3. Пойми также, что твое тело — это просто отображение тех решений, которые ты принял в юном возрасте, и что эти решения не являются необратимыми.
  4. Доверять жизни, верить в жизнь — это способность принимать все происходящее как часть общего плана — божественного плана, без которого невозможна наша эволюция. Это глубочайшая внутренняя убежденность в том, что решение есть всегда и что мы никогда не бываем одиноки даже в самых тяжелых обстоятельствах
  5. Утверждаться означает отчетливо заявлять о своих идеях и мнениях в соответствии со своей системой ценностей, своими желаниями и потребностями. И демонстрировать это уверенно, в полной готовности к последствиям.
  6. Принять и признать, что каждый человек всегда притягивает к себе тех, кто ему нужен для его развития, — это всегда очет трудный опыт.
  7. Рисунок 7.25 Ценовой график фьючерса на Exxon (дневные бары). Важное замечание: это работает и на более коротких временных периодах
  8. Что это за система или стратегия, если вы не можете ей следовать?
  9. Вы делаете для человека что-то, чего не хотите делать, и при этом не сообщаете ему, что делаете вопреки своему желанию. 2. Вы начинаете делать что-то вместе с другим человеком и обнаруживаете, что он переложил на вас большую часть работы. 3. Вы не всегда даете людям понять, чего бы вы хотели. Конечно, это не значит, что, выражая свои потребности, вы будете всегда получать желаемое. Не говоря о своих желаниях открыто, вы лишаете окружающих возможности на них реагировать.
  10. Должны предприниматься осознанные и постоянные усилия, в основе которых — реальные действия, а не пропаганда, с тем чтобы все работники в организации, на каждом ее уровне, начиная с только что принятых в компанию «синих воротничков» или «белых воротничков» и заканчивая высшим руководством, были убеждены, что их компания является хорошим местом работы
  11. Предлагаемая эволюция позвоночных. На этой схеме представлено многообразие распространившихся со времен групп позвоночных. Пунктирные линии обозначают отсутствующие звенья, которых требует – для того, что бы связать между собой эти группы – эволюционная теория. В ископаемой истории эти звенья не обнаружены.
  12. Организационная схема банковской системы
  13. Жизнь — это роскошный банкет, на котором всегда найдется несколько голодных простаков! Тетушка Мэйм