«Руководители не мотивируют сотрудников, когда повышают им заработную плату, предлагают больше льгот или атрибуты нового должностного положения. Скорее сотрудников мотивирует их собственная внутренняя потребность справиться с задачей по-настоящему сложной и интересной. Следовательно, дело руководителя не в том, чтобы мотивировать людей на трудовые достижения, – он должен обеспечить условия для трудовых достижений, и именно это даст им мотивацию»[674].

Как создать такие условия? Диапазон возможных вариантов достаточно широк и простирается от сравнительно небольшой подстройки в отдельно взятой организации до радикальной переделки всей экономической системы.

Самый простой выход для руководителя – везде, где только есть возможность, поручать людям выполнять задачи, которые с наибольшей вероятностью будут импонировать им. А значит, при найме сотрудников (и переводе на другие должности) исходить нужно не только из того, в чем они, согласно их резюме, квалифицированнее всего, но также учитывать, что им самим нравится делать. Это означает также предоставлять сотруднику возможность пробовать себя на нескольких разных позициях в организации, пока не найдется самая для него подходящая, а также позволять людям периодически переходить на новое место, чтобы у них сохранялся интерес к работе. Как отметили теоретики менеджмента Ричард Хэкмен и Грег Олдхэм: «Когда люди чувствуют себя на своем месте, редко возникает необходимость принуждать их силой, заставлять, подкупать или прибегать к разным уловкам, чтобы они усердно трудились и хорошо делали свое дело. Напротив, они стараются хорошо работать, поскольку это само по себе служит им вознаграждением и приносит удовлетворение»[675].

Более трудный, но тем не менее более значимый шаг – реструктурировать должностные обязанности, чтобы большему числу сотрудников работать стало интереснее. (В конце концов, мало кто из них сам пожелает, чтобы его сочли пригодным для выполнения задач нудных и не требующих особого умения.) «Обычно трудовую мотивацию удается усилить за счет повышения уровня ответственности, значимости и обратной связи, когда все это подразумевает характер их трудовых обязанностей», – утверждают Хэкмен и Олдхэм. Предлагаемый ими рецепт включает необходимость позаботиться, чтобы каждый сотрудник имел общее представление о результатах того, что он делает, испытывал ответственность за эти результаты и видел в своей работе пользу (хотя бы в том смысле, что она дает ему возможность применять разнообразные навыки). Хэкмен и Олдхэм утверждают, что критически важно изменить содержание работы в этом направлении, потому что «мотивация на рабочем месте, в сущности, имеет больше отношения к тому, как спроектированы и как должны выполняться задачи, чем к личным склонностям выполняющих их людей», – точка зрения, которая вступает в явное противоречие с тенденцией винить работников, когда что-то идет не так[676].

Но даже при условии подобных перемен, сколь бы желательны они ни были, все равно у нас останутся рабочие места, которые, похоже, по самой своей сути не могут вызвать и капли интереса. Что можно предпринять в отношении такой изначально унылой и скучной работы? Есть один выход, и его в завуалированной форме подсказывают некоторые социальные реформаторы: принять за данность скучное содержание и добиваться, чтобы тем, кто выполняет такую работу, платили больше. Меня такой выход не удовлетворяет. Пусть мы заботимся о том, чтобы людям платили адекватное вознаграждение, но это не должно отвлекать нас от поиска путей улучшить качество их повседневной жизни. А значит, необходимо сосредоточиться на содержании работы. Эту задачу можно решать на двух уровнях: изменить организацию труда с целью свести к минимуму монотонность работы и добиваться масштабных социальных преобразований.

Доступный и посильный выход из положения – принимать такого рода работу такой, какая она есть, и стараться сделать ее хоть сколько-нибудь приемлемой для исполнителей. Для этого имеется рассмотренная мною в главе 5трехцелевая стратегия Деси. Она предлагает открыто признать, что в работе, возможно, и вправду нет ничего увлекательного, выдвинуть значимое обоснование необходимости делать ее (например, с точки зрения ее косвенного воздействия)[677] и дать людям более широкий выбор вариантов ее выполнения (см.

главу 5, а также рассуждения Чиксентмихайи на эту тему в примечании 78 к главе 5). Другой ученый-психолог, Кэрол Сэнсоун, показала, как люди «со временем сами настраивают свою мотивацию, когда выполняют обязанности», тем, что искусственно повышают уровень сложности, чтобы дело не наскучивало, всячески варьируют способы его выполнения и сосредоточиваются на побочной информации, связанной с этим делом[678]. (Тот случай, когда обязанность придать работе видимость привлекательности ложится на исполнителя, вместо того чтобы его непосредственный руководитель озаботился тем, чтобы придать работе реальную привлекательность.)

Один социолог наблюдал за группой мусорщиков в Сан-Франциско и обнаружил, что большинство вполне довольны своим занятием, а причина заключалась в характере организации их работы и их компании. Главное внимание уделялось взаимоотношениям между сотрудниками, а задания и маршруты «в достаточной мере варьировались, чтобы повседневная работа не казалась им монотонной», сама же компания была учреждена как кооперативное общество, так что каждый сотрудник владел долей в бизнесе, и его грело чувство, что «у него есть собственность». Понятно, что не стоит делать опрометчивый вывод, будто определенные категории работ, неприятные по своей природе, могут выполняться только по причинам внешнего свойства[679].

Радикальным решением обсуждаемой проблемы было бы поставить под вопрос прежде всего саму необходимость заставлять людей делать неприятную работу. Казалось бы, некоторые виды деятельности, еще более отталкивающие, чем у мусорщиков, попросту в силу обстоятельств нельзя не делать. Однако меня интересует другое – неблагодарная работа, не обусловленная тем, что без нее общество не сможет нормально функционировать, работа, существование которой отражает исходную посылку нашей экономической системы, что, если какой-либо продукт продается, его по определению надлежит производить. Следует ли предлагать на продажу готовые к употреблению продукты (полуфабрикаты) или бытовую технику класса люкс, если их приготовление или сборка влекут тяжелые общественные издержки? Возможно, мы ответили бы «да», но сам вопрос обязательно должен быть поставлен. Если какую-либо тему редко удостаивают вниманием, это отчасти вызвано тем, что многие люди поставлены перед выбором: либо работать на таких местах, либо не работать совсем – к такому выбору их принуждает не жизнь, а конкретно наша экономическая система. Считается, что эти люди должны быть благодарны хоть за такую возможность получить работу, несмотря на психологические и физические издержки, которые они несут, выполняя ее.

И вот чем это оборачивается в итоге: мы пользуемся благами чьего-то изнурительного труда – мы, те самые, кто размораживает готовые блюда, ни минуты не задумываясь, как живут те, другие, невидимые нам люди, которые, готовя их для нас, каждый день по восемь часов выполняют одни и те же операции – и с необыкновенной легкостью соглашаемся, что такого рода работа необходима. С определенной точки зрения в этом положении вещей отражается одна из граней разделения общества на имущих и неимущих, причем этим последним достается неинтересная, скучная, неблагодарная работа. С другой точки зрения, справедливо утверждать, что все, совокупно приобретенное нами как потребителями, мы теряем как созидатели: полки ломятся от изобилия всевозможных товаров, а жизни выхолощены из-за отсутствия значимой полезной работы[680].

Центральная мысль, однако, в том, что если мы беремся добро-совестно обсуждать внутреннюю мотивацию и особенно роль содержания рабочих задач, то должны всегда помнить о социальном контексте труда. Если мы хотим добиться улучшений, то прежде всего надо сделать работу приемлемой для тех, кто ради нашего удобства вынужденно поступается благополучием своего тела, разума и духа.

<< | >>
Источник: Альфи Кон. Наказание наградой. Что не так со школьными оценками, системами мотивации, похвалой и прочими взятками. 2017

Еще по теме «Руководители не мотивируют сотрудников, когда повышают им заработную плату, предлагают больше льгот или атрибуты нового должностного положения. Скорее сотрудников мотивирует их собственная внутренняя потребность справиться с задачей по-настоящему сложной и интересной. Следовательно, дело руководителя не в том, чтобы мотивировать людей на трудовые достижения, – он должен обеспечить условия для трудовых достижений, и именно это даст им мотивацию»[674].:

  1. ШАГ ЧЕТВЕРТЫЙ Слушайте мотивирующие и образовательные записи
  2. САМООЦЕНКА В духовном плане самообладание не означает умения все делать идеально или все контролировать; скорее, это умение человека принимать собственные решения спокойно и ответственно, независимо от того, отвечают ли они его потребностям.
  3. 3. Когда человек принимает на себя ответственность за собственную жизнь, у него повышается самооценка.
  4. Павел Петрович Петров (Макаревич). Сотрудник ГПУ, «кинорежиссер». В часы инсценировки самоповешения Есенина находился в «Англетере». Как и другие кинодеятели (Гарин-Гарфильд, Г. Аршавский (Сыркин)) сыграл большую роль в сокрытии следов преступления
  5. Кое-что о «незаменимых» сотрудниках
  6. Р. Адамсон, сотрудник экспедиции Г. Картера
  7. Ученик становится Сотрудником
  8. Любить — значит уважать собственное пространство и пространство других, то есть давать себе право иметь потребности, желания, ограничения и страхи, даже когда до конца не понимаешь или не согласен с тем, что преподносит тебе жизнь в каждое мгновение. Любить — это также давать ради удовольствия давать.
  9. Правило трех дней применительно к вашим сотрудникам
  10. Т. Авдусина — археолог, сотрудник Музеев Московского Кремля
  11. В списке жильцов и сотрудников «Англетера» числится горничная и уборщица 5-го номера Васильева Варвара Владимировна. Она была свидетельницей момента, когда чье-то мертвое тело (Есенина) тащили в номер. Перед смертью она рассказала знакомой женщине о поразившей ее кошмарной картине увиденного 27 декабря 1925 г
  12. Сотрудник ГПУ комендант «Англетера» В. М. Назаров. Ленинград. 1925 г
  13. УНИЖЕНИЯ. Мы бессмысленно страдаем всякий раз, когда чувствуем себя виноватыми, когда не слышим свои истинные потребности и когда отказываемся доверять жизни.
  14. Секретный сотрудник ГПУ стихотворец Илья Садофьев, участник сокрытия следов преступления в «Англетере»
  15. все больше осознавая свои потребности, человек использует свой интеллект, чтобы выявить верования, которые его блокируют, и принимает во внимание все то благотворное, чему он научился на собственном опыте.
  16. Лазарь Берман, журналист, стихотворец… Секретный сотрудник ЧК — ГПУ. Автор лживых воспоминаний о встрече с Есениным в гостинице «Англетер»
  17. Протокол общего собрания сотрудников ОГПУ в Л ВО от 02.01.1925 г… подписанный председателем собрания П. Н. Медведевым
  18. Подумайте о любом недомогании или боли, от которой вы в настоящий момент страдаете. Мысленно вообразите себе их в том виде, который более всего соответствовал бы вашим представлениям. 2. Представьте себе, как получаемое вами лечение либо уничтожает источник этой боли или недомогания, либо усиливает способность вашего организма самому справиться с ним. 3. Представьте себе, как естественные защитные механизмы и процессы устраняют источник боли или недомогания. 4. Представьте себя здоровым, свободн