проявляли готовность прислушаться к сведениям и идеям, которые могли бы снабдить их кое-какими новыми трюками. Вопрос, который они часто задавали, изобличал природу их интереса: «Как нам сделать, чтобы создать у сотрудников ощущение своего участия?» Мы же пытались разъяснить, что такое создать надолго не получится, если у людей не будет реального влияния на принятие решений, важных как для руководства, так и для всего коллектива. На этом разговор, как правило, заканчивался»[701].

Всякая попытка создать у сотрудника субъективное ощущение, будто от него действительно что-то зависит, равно как и старания сделать так, чтобы это не выглядело манипулированием, есть не что иное, как попытка обмануть, а вовсе не желание внедрить реальные перемены, после которых люди стали бы с энтузиазмом относиться к своей работе.

Помимо того, что обманывать в принципе неэтично, попытки создать лишь видимость в конечном счете никакого успеха не дадут: люди очень быстро поймут, что ими манипулируют[702].

Даже руководители, движимые самыми искренними намерениями дать сотрудникам настоящую свободу выбора, иногда препятствуют успеху таких программ, если все еще цепляются за постулаты и практику бихевиоризма. Это может проявляться так: возможность принимать решения предлагается в качестве награды за что-то сделанное ранее, или сотрудникам предлагаются какие-то поощрения, чтобы они присоединились к программе управления с участием персонала[703]. До тех пор, пока в теории мотивации не произойдет прорыв, новые управленческие методики действовать не начнут.

Если подходить к свободе выбора всерьез, необходимо поставить под вопрос иерархическую природу организаций. «Программы так называемого участия персонала в принятии решений, которые тешат самолюбие сотрудников, хотя на деле нисколько не меняют субординационных отношений, судя по всему, фактически не увеличили объем их ответственности»[704]. Иными словами, предоставлять сотрудникам возможность самим контролировать работу и нести ответственность за нее равносильно установлению демократии на рабочем месте, а демократия, о какой бы сфере деятельности ни шла речь, всегда несет серьезную угрозу тем, кто осуществляет недемократический контроль[705]. Учитывая это, мы не ошибемся, предположив, что топ-менеджеры, если вообще возьмутся внедрять программы управления с участием персонала, вероятнее всего, будут делать это без особой заинтересованности, выборочно и в виде временной кампании.

Американцы обожают рассуждать о демократии. Даже в экономической сфере, где никакой демократии, как это известно, нет, мало кто решится открыто отречься от нее. Напротив, самое расхожее оправдание для того, чтобы лишить людей контроля над их собственной работой, – это утверждать (безосновательно), что организации не могут действовать эффективно, если отсутствует управление сверху вниз, или заявлять, что большинство сотрудников на самом деле не хотят принимать решений. Последнее иногда выдвигается как причина, объясняющая, почему планы внедрения управления с участием персонала так часто проваливаются: большинство сотрудников якобы с большей охотой подчинялись бы приказам[706].

Покажите мне человека, который на работе вынужден делать, что велено, приучен не воспринимать всерьез заверений, что дверь в кабинет босса всегда открыта для тех, у кого есть что предложить или на что пожаловаться, и чья внутренняя мотивация испарилась под напором поощрений и наказаний, и тогда я покажу вам человека, который вполне может отмахнуться от приглашения принять участие в принципиально новой Программе вовлечения работников в управление компанией.

Утверждение, что такие сотрудники не заинтересованы участвовать в обсуждении работы, которой они целый день занимаются, мягко говоря, надуманно. Когда руководство заслуживает доверия, предоставляет коллективу время и ресурсы для принятия обоснованных решений, сотрудники обычно с радостью откликаются, начинают думать самостоятельно и берут в руки управление своими жизнями.

Рассуждая о таких людях, мы затрагиваем более широкие вопросы, касающиеся наших целей. В чем наша принципиальная заинтересованность? Повысить рентабельность инвестиций для владельцев компании или улучшить качество жизни людей, включая такие параметры, как значимые трудовые задачи, осознание широты собственных прав и возможностей и здоровые отношения взаимной поддержки между всеми, кто работает под одной крышей? Очевидно, что эти последние цели согласуются с большей результативностью и, несомненно, служат мощными стимулами ее роста. Но в какой-то момент нам, вероятно, придется решать, что для нас важнее всего. Руководители всех рангов и консультанты успели доказать нам, что, по их мнению, психологическое благополучие и мотивация подавляющего большинства людей, которые по утрам отправляются на работу, важны только в той мере, в какой способствуют росту производительности организации[707]. Например, большинство исследований «удовлетворенности работников» проводятся исключительно из-за влияния этого показателя на результативность работы.

Подобные вопросы, безусловно, призывают нас с принципиально новых позиций изучать не только практику некоторых компаний, но и самые основы нашей экономической системы. Всякий, кто в ответ на критику систем вознаграждений воскликнет: «Что это, если не коммунизм?», конечно, понимает, что речь идет о более серьезных вещах, чем просто премии. В США называть что-либо близким к коммунизму или социализму – это известный способ дискредитировать обсуждаемое, это, по большому счету, термины и эпитеты, рассчитанные на эмоциональное восприятие, а не указания на альтернативные системы. Тем не менее приступить к глубокому изучению связанных с бихевиоризмом практик означает затронуть и гораздо более широкие аспекты демократии. И если мы привержены ей, то не исключено, что в какой-то момент будем вынуждены поставить под вопрос наши самые фундаментальные (и наименее исследованные) институты.

<< | >>
Источник: Альфи Кон. Наказание наградой. Что не так со школьными оценками, системами мотивации, похвалой и прочими взятками. 2017

Еще по теме проявляли готовность прислушаться к сведениям и идеям, которые могли бы снабдить их кое-какими новыми трюками. Вопрос, который они часто задавали, изобличал природу их интереса: «Как нам сделать, чтобы создать у сотрудников ощущение своего участия?» Мы же пытались разъяснить, что такое создать надолго не получится, если у людей не будет реального влияния на принятие решений, важных как для руководства, так и для всего коллектива. На этом разговор, как правило, заканчивался»[701].:

  1. ГЛАВА СЕДЬМАЯ КАК ОНИ ЗАКЛЮЧАЮТ МИР С ЛЮДЬМИ; О НАЗВАНИЯХ ЗЕМЕЛЬ, КОТОРЫЕ ОНИ ПОКОРИЛИ; О ЗЕМЛЯХ, КОТОРЫЕ ОКАЗАЛИ ИМ СОПРОТИВЛЕНИЕ, И О ЖЕСТОКОСТИ, КОТОРУЮ ОНИ ПРОЯВЛЯЮТ К СВОИМ ПОДДАННЫМ
  2. САМЫЙ ЦЕНЫЙ ВОПРОС, КОТОРЫЙ ВАМ КОГДА-ЛИБО ДОВОДИЛОСЬ ЗАДАВАТЬ
  3. Уже за несколько месяцев до возникновения рака они воспринимали себя «жертвой» из-за того, что теряли способность влиять на свою жизнь, разрешать возникшие трудности или снижать переживаемый ими стресс. Жизнь уходила из-под их контроля, они больше не могли управлять ею и переставали быть в ней действующими лицами. Все, что происходило, происходило без их участия. Стрес­совые ситуации, в которых они оказывались, только подтверждали, что ничего хорошего им ожидать от жизни не приходится.
  4. "Нам требуется иная, более мудрая и, пожалуй, более мистическая концепция животного мира... Мы покровительствуем им в их несовершенстве, в их жалком и беспомощном положении по отношению к нам. И здесь мы глубоко заблуждаемся. Ибо негоже судить о животных, имея мерилом человека. В мире, который куда древнее и совершеннее нашего, обитают они, совершенные и утончённые, наделённые столь развитыми органами чувств, которые мы либо безвозвратно утратили, либо не имели вовсе. Они живут в нём, слуша
  5. “В буддизме нас привлекает то, что он учит уважению ко всем формам жизни, как человеческой, так и жизни животных. Но так как мы новички, нас ставит в тупик один вопрос: "Чтобы правильно практиковать буддизм, надо ли нам отказаться от мяса?" По этому вопросу, как нам кажется, нет согласия и среди самих буддистов. Мы слышали, что в Японии и Юго-Восточной Азии не только миряне, но даже буддийские монахи и священнослужители употребляют в пищу мясо. Учителя, проповедующие в Соединённых Штат
  6. Теперь я ОТДАЮ СЕБЯ ВО ВЛАСТЬ Высшей Силы, которую я называю Богом. Я уверена, что эта ситуация будет и впредь развиваться совершенным образом, в согласии с Божественным руководством и духовным законом. Я признаю свое единство с Источником и чувствую свою связь с ним. Я вернулась к своей истинной природе, которая есть Любовь, и теперь я вновь отношусь к X с любовью. Я закрываю глаза, чтобы прочувствовать, как через меня течет любовь. Меня переполняет радость, идущая рука об руку с любовью.
  7. Гипноз как состояние - это психическая среда, среда настроения личности, это океан, в котором главенствуют наши и чужие критерии. Они в этой среде проявляются во всех деталях: в поведении, в мышлении, в мировоззрении личности и так далее через доминанту мышления, физиологии и действия
  8. "Упоминание свинины (sukaramamsa) как вида пищи можно встретить в одной из малоизвестных сутр, в которой один из покровителей,приглашая Гаутаму отобедать в его доме, детальнейшим образом оглашает предполагаемое меню. При этом maddava нигде не ассоциируется с мясом, и я придерживаюсь того же мнения, что и Г-н Рис Дэвидс: этим словом обозначалось блюдо из корневищ, какими являются трюфеля, весьма любимых свиньями и поэтому прозванных "свиное наслаждение". Нам ведь тоже известен тако
  9. опыт, который ты воспринимаешь как отрицательный, очень часто ока зывается трамплином к новым свершениям
  10. Как обрести чудодейственную силу, которая сделает вас богатым
  11. Йаэль Адлер. Что скрывает кожа. 2 квадратных метра, которые диктуют, как нам жить, 2017
  12. ГЛАВА ТРЕТЬЯ ОПИСАНИЕ ТЮРКСКИХ ПЛЕМЕН, У КАЖДОГО ИЗ КОТОРЫХ БЫЛ СВОЙ ВОЖДЬ И ПРЕДВОДИТЕЛЬ, НО У КОТОРЫХ НЕ БЫЛО РОДСТВЕННЫХ ОТНОШЕНИЙ И ТЕСНЫХ СВЯЗЕЙ КАК С УПОМЯНУТЫМИ В ПРЕДЫДУЩЕЙ ГЛАВЕ ТЮРКСКИМИ ПЛЕМЕНАМИ, ТАК И С МОНГОЛЬСКИМИ ПЛЕМЕНАМИ, ХОТЯ ПО ТИПУ И ЯЗЫКУ ОНИ БЫЛИ С НИМИ БЛИЗКИ
  13. Все происходящее обязано не везению, не случаю, но приходит к нам как урожай, зерна которого мы посеяли раньше.
  14. Мы хотим, чтобы другие люди помогали нам избавиться от наших страхов, чтобы они взяли на себя ответственность за наши страхи.
  15. Как добиться уединения, которое вам необходимо, в пространстве, которого у вас нет
  16. Следует создать механизм для внесения изменений в вынесенные судебные постановления и приостановки решений по пересмотру или обжалованию какого-либо судебного постановления, которые противоречат интересам государства и могут вывести конфискуемое имущество из зоны досягаемости суда
  17. Дело принимает совсем другой оборот, когда вы узнаете кое-что еще, и как это сделать!
  18. Принципы, о которых мы часто забываем
  19. Кое-что о «незаменимых» сотрудниках