Печальные последствия наказаний отражены во всех наших изысканиях. Дети матерей, которые строго наказывали их за мокрые штанишки, пойдя в школу, начинали писаться в постель. Мама, которая наказывала малыша за несамостоятельность, чтобы изжить ее, получила в итоге куда более зависимого и несамостоятельного ребенка, чем у женщин, которые за это не ругали. А дети, которых жестоко наказывали за драчливость и задиристость, становились более драчливыми и задиристыми, чем те, кто вырос у матерей, наказ

Через несколько лет Камий, основываясь на работах Пиаже[616], сделала вывод, что наказания могут иметь три возможных исхода: подсчет рисков (это означает, что дети некоторое время размышляют, сойдет ли им с рук очередная проделка), слепое повиновение (что мешает научить ребенка сознательно принимать решения) или бунт[617].

Исток наказания – принуждение. Это очевидно, когда оно носит особенно жестокий характер, но не менее истинно в других случаях. Даже «на первый взгляд мягкая и легкая форма контроля с целью скорее согнуть, чем сломить волю ребенка… едва ли породит у него истинное осознание автономии или свободы выбора и ответственности, – замечает Филип Гревен. – Ребенок все еще [должен] принимать родительскую волю как свою собственную»[618]. Пиаже высказывает ту же мысль более сжато и точно: «Наказания… не дают развиться независимому моральному сознанию»[619].

Несмотря на все это, в США наказания, безусловно, выступают как преобладающая форма обеспечения дисциплины, а детям, как нам представляется, как раз она и нужна. Когда во время одного из опросов Института Гэллапа американцев просили указать главную ошибку родителей в сегодняшнем воспитании детей, большее число респондентов (37 %) предпочли всем другим ответ «не приучили к дисциплине». (В противоположность этому лишь 6–7 % назвали главной проблемой то, что с детьми «не обращаются как с личностями» или «не проявляют достаточного понимания»[620].) Когда дети просят объяснить, почему надо сделать то, что мы им велим, мы чаще всего отделываемся аргументом: «Потому что я так сказал!» Этот ответ так и просится на язык, когда у нас кончается терпение, но, в сущности, это никакой не ответ.

Все, что он означает, – это «у меня нет убедительной причины заставлять тебя делать это» или «мне это настолько безразлично, что я не собираюсь ничего объяснять тебе, но ты все равно обязан сделать это, потому что я сильнее тебя и у меня больше власти»[621]. В свете этого не должно удивлять замечание специалиста по детскому развитию Реты де Врис: «Некоторым людям не мешало бы отучиться умиляться при виде малышей. Большинству же необходимо отучиться строить отношения с детьми в авторитарном духе»[622].

Когда мы запугиваем ребенка, принуждая поступить так, как мы требуем, он чаще всего начинает сопротивляться. Но это не потому, что с ним трудно сладить; более вероятная причина в том, что с ним в принципе обращаются как с вещью. Как показывают исследования, чем жестче мы ограничиваем детям выбор, чем больше командуем ими и применяем грубую силу, тем меньше вероятность, что они будут послушны[623]. Следовательно, авторитарные методы родительского и педагогического воспитания по большому счету неспособны привести даже к их непосредственной цели – послушанию, что уж говорить о такой высокой задаче, как вырастить из них ответственных, порядочных людей. А когда метод твердой руки не дает эффекта, многие взрослые начинают еще сильнее закручивать воспитательные гайки и еще чаще наказывать.

<< | >>
Источник: Альфи Кон. Наказание наградой. Что не так со школьными оценками, системами мотивации, похвалой и прочими взятками. 2017

Еще по теме Печальные последствия наказаний отражены во всех наших изысканиях. Дети матерей, которые строго наказывали их за мокрые штанишки, пойдя в школу, начинали писаться в постель. Мама, которая наказывала малыша за несамостоятельность, чтобы изжить ее, получила в итоге куда более зависимого и несамостоятельного ребенка, чем у женщин, которые за это не ругали. А дети, которых жестоко наказывали за драчливость и задиристость, становились более драчливыми и задиристыми, чем те, кто вырос у матерей, наказ:

  1. Нет злых людей. Есть хорошие люди, которые просто сбилисьс пути. Вы не должны проклинать или наказывать их. Их нужно просто вернуть на правильный путь.
  2. С другой стороны, когда любая из пяти травм переживается с лицами другого пола, чем родитель, которого мы считаем ответственным за нашу травму, тогда мы злимся на самих себя.Именно в такие периоды мы склонны наказывать себя, используя для этого несчастный случай или любое другое средство физического повреждения.
  3. Не наказывайте, делая подарок
  4. Не наказывайте бывшего супруга, обижая детей
  5. ПЕРЕЧЕНЬ вопросов, которые должны быть отражены в служебной характеристике аттестуемого
  6. Если в доме есть больной, который уже не встает с постели
  7. ПОСЛЕДСТВИЯ НЕЛЕГАЛЬНЫХ «ИЗЫСКАНИЙ»
  8. Запас прочности. «Несгибаемые дети», которые выдерживают все, и проблемы их потомков
  9. всякая ситуация, которую мы не принимаем, заставляет нас переживать эмоции. Для того чтобы возникла эмоция, должны сначала появиться СУЖДЕНИЯ и ОБВИНЕНИЯ —то ли себя, то ли кого-то другого. Это — страх последствий, страх перед критикой или осуждением. В общем, это страх не быть любимым.
  10. Величина стресса определяется, во-первых, значением, которое мы ему придаем, во-вто­рых, теми правилами, которые мы сами когда-то выработали, и которые указыва­ют на допустимые способы выхода из стрессовой ситуации.
  11. В дальнейшем, когда я буду использовать термин мазохист, помни, что я имею в виду человека, который страдает от унижения и носит маску мазохиста, чтобы избежать страдания, избежать переживания той боли, которая у него связана с унижением.
  12. "Дзэнский храм был просторным внутри, богато обставлен и производил впечатление весьма процветающего. Поводом для собрания служило проведение мемориальной молитвенной службы по душам 15 000 погибших, которые в течение последних трёх лет отдали свои жизни во имя процветания японского народа. Скорбящие были рассажены в строгом соответствии с иерархией, руководствуясь занимаемым ими служебным положением в компании, к которой все они принадлежали. Около двадцати человек — мужчины-руководители и
  13. Глава пятая, которая содержит советы банкира для начинающих предпринимателей
  14. Глава III Неправдоподобные обстоятельства, при которых найдено большинство наших важнейших древне-азиатских книг.