к намеренному ограничению производства, скрытым недоделкам, искажению отчетности… негативному отношению к тем, кто формирует планы и ставит задачи, сомнениям в справедливости управленческихрешений, отказу от сотрудничества с коллегами из других подразделений организации (за исключением коллективных попыток обмануть систему поощрений)[393].

Некоторые из тех, кто отвечает в компаниях за реализацию подобных программ, могут видеть негативные последствия. На одной конференции во время презентации с выразительным названием «Использование человеческих ресурсов» я дискутировал с топ-менеджером одной из трех крупнейших автомобилестроительных компаний.

Моя коллега рассказала о результатах неформального опроса, который организовала, чтобы выяснить, как сотрудники оценивают используемые программы поощрений. По ее словам, в лучшем случае респонденты сообщали, что программы не приносят особого вреда[394].

Японию и Германию часто называют конкурентами США. В этих странах системы поощрения и прочие бихевиористские инструменты стимулирования эффективности труда применяются довольно редко[395]. Этот факт не только опровергает тезис, что человеческая природа требует использования инструментов внешней мотивации, но и ставит под сомнение целесообразность применения таких поощрений, ведь немецкие и японские компании и без вознаграждений добиваются отличных результатов. «Если эти инструменты не нужны наиболее успешным странам, нужны ли они Америке?» – ставит вопрос журнал The Economist[396].

Но отвлечемся пока от журнальных рассказов об опыте других стран. Располагаем ли мы данными исследований, и что они показывают? Время от времени публикуются результаты оценки удовлетворенности руководителей используемыми в их компаниях системами поощрений[397], но, помимо этого, сложно найти хоть какие-то данные, на основе которых можно разобраться, приносят ли эти системы пользу. (Разумеется, мало кто решает отказаться от использования поощрений просто потому, что эмпирических доказательств эффективности этих инструментов не существует. А некоторые прямо утверждают, что действенность этих методов подтверждена[398].) По мнению исследователя Дугласа Дженкинса-младшего, «имеющиеся данные позволяют рассматривать лишь сравнительную эффективность разных форм поощрений, но не подтверждают, что оплата по результату способствует росту производительности»[399].

Задавшись целью получить информацию об эффективности программ оплаты по результату, мы неизбежно наткнемся на отчеты по итогам исследований, проведенных еще в начале 1960-х, которыми была установлена лишь слабая или отрицательная корреляция между оплатой и эффективностью работы и особенно между оплатой работы руководителей и динамикой прибыльности компаний[400]. Насколько важны эти данные? Как правило, отсутствие корреляции означает, что оплата труда в реальности мало связана с эффективностью работы конкретных сотрудников. Иначе говоря, у системы оплаты труда есть серьезные недостатки.

Но эти данные могут использоваться в поддержку и противоположного вывода. Возможно, их нужно трактовать следующим образом: повышение оплаты не влечет за собой рост производительности. То есть поощрять сотрудников, показывающих более высокое качество работы, видимо, не имеет смысла. Двое исследователей попытались выяснить, удается ли организациям, в которых внедрен план поощрения высшего руководства за достигнутые результаты, выплачивать акционерам больше дивидендов, чем платят компании, не внедрившие подобных программ. Никакой разницы обнаружить не удалось[401].

Результаты других исследований также следует признать неутешительными для сторонников использования систем поощрений в рабочей среде. В 1986 году Дженкинс проанализировал опубликованные результаты двадцати восьми проведенных прежде экспериментов, которые оценивали влияние инструментов финансовой мотивации на результаты работы. Некоторые исследования велись в лаборатории, другие – в реальных организациях. 16 исследований (57 % от общего числа) показали положительное влияние поощрений на результаты. Но эта цифра завышена по нескольким причинам. Во-первых, рост эффективности оценивался в короткий промежуток времени, и не было данных, указывающих на вероятность его сохранения в долгосрочной перспективе. Во-вторых, во время исследования рассматривались преимущественно задачи, связанные с канцелярской работой или физическим трудом, в частности простые операции на сборочной линии, посадка деревьев, сортировка карточек. В-третьих, и это самое важное, велась исключительно количественная оценка результатов, то есть влияние поощрения считалось положительным, если исполнитель начинал работать быстрее или выполнял больше необходимых операций. Только в пяти исследованиях из 28 внимание уделялось и качеству работы. И как вы думаете, сколько из этих пяти исследований подтвердили положительное влияние поощрений? Нисколько[402].

В одном из тех 28 исследований, проведенном Эдвином Локом[403] в конце 1960-х, было обнаружено, что у людей, которым платили за работу сдельно, производительность оказалась такой же, как и у тех, кому платили просто за факт выполнения в течение рабочего времени необходимых действий[404]. (Лок заметил также, что при увеличении оплаты по результату работники начинают выбирать задачи полегче, и этот вывод полностью соответствует утверждению, что поощрения отрицательно влияют на готовность к риску (см. главу 4)[405].)

Есть и исследования, результаты которых оказались еще более печальными; непонятно, то ли Дженкинс их пропустил, то ли они были опубликованы позже. Одно из них анализировало последствия неожиданного прекращения использования системы поощрений, которая долгое время применялась для стимулирования работы сварщиков. По идее, если финансовые поощрения повышают мотивацию, то их отмена должна приводить к снижению производительности. И поначалу именно это и произошло. К счастью, исследователь не бросил наблюдения и продолжал работать с группой на протяжении еще нескольких месяцев. Ему удалось собрать редкие и крайне ценные данные: в отсутствие поощрений производительность труда сварщиков начала расти и в некоторых случаях даже превысила прежний уровень[406].

В середине 1980-х Ричард Гуццо с коллегами провел метаанализ результатов 98 исследований, посвященных влиянию разнообразных мотивационных программ на производительность труда, и сделал 330 сравнений. На первый взгляд, данные подтверждали наличие положительной корреляции между применением финансовых поощрений и уровнем производительности. Но так как между программами отдельных исследований существовали серьезные различия, был проведен статистический анализ, который показал отсутствие заметного влияния поощрений. Финансовые вознаграждения также не оказывали практически никакого влияния на число отсутствующих на работе сотрудников и на количество увольнений в рассматриваемый период. Программы обучения и целеполагания оказывали на уровень производительности гораздо более серьезное влияние, чем любые финансовые инструменты[407].

Рассмотрим теперь практику применения оплаты по результату в государственных компаниях. Наиболее масштабная попытка внедрить подобную программу на уровне правительства США (1978) была признана полным провалом даже ее непосредственным руководителем[408]. Исследователи из Калифорнийского университета в Ирвайне анализировали деятельность двадцати отделений Управления социального обеспечения на протяжении более четырех лет, проект был объявлен первым тестированием влияния системы оплаты по результату на работу организации, проводимым в реальных условиях. Анализируя те параметры, на основе динамики которых принималось решение о повышении зарплат руководителей, исследователи установили, что «внедрение системы надбавок за результаты не оказало заметного влияния на работу организации в целом»[409].

Те же исследователи опросили руководителей разных уровней из пяти федеральных агентств, основное внимание уделяя их отношению к системе надбавок. Опросы повторялись четыре раза, чтобы выявить, не изменились ли отношение и результаты. Лишь немногие из руководителей ответили, что финансовые поощрения могут стимулировать их работать больше и лучше. Большинство же пришли к выводу, что заметить реальные изменения сложно, и по мере внедрения системы надбавок все больше руководителей признавали, что эта система никак не стимулирует их работать лучше[410].

Было проведено и еще одно многолетнее исследование последствий внедрения системы надбавок за результат в государственном сегменте: анализировалась работа школьных учителей. Некоторые эксперты возражали против применения этой системы, утверждая, что по своей сути она «представляет собой попытку манипулировать поведением и демонстрирует недостаток доверия»[411]. Но обеспечила ли программа надбавок повышение качества работы учителей? Ни исследователи, не имеющие личной заинтересованности в результатах внедрения этой идеи, ни консервативно настроенные аналитики, откровенно лоббирующие внедрение системы надбавок, не смогли представить никаких серьезных доказательств ее эффективности. Ни объективный анализ результатов, ни опрос учителей и школьной администрации не помог собрать данные, подтверждающие, что качество преподавания повысилось в связи с внедрением системы надбавок или хотя бы что школы, в которых она применяется, смогут привлечь или удержать более квалифицированных педагогов[412].

<< | >>
Источник: Альфи Кон. Наказание наградой. Что не так со школьными оценками, системами мотивации, похвалой и прочими взятками. 2017

Еще по теме к намеренному ограничению производства, скрытым недоделкам, искажению отчетности… негативному отношению к тем, кто формирует планы и ставит задачи, сомнениям в справедливости управленческихрешений, отказу от сотрудничества с коллегами из других подразделений организации (за исключением коллективных попыток обмануть систему поощрений)[393].:

  1. • Не только педиатры негативно настроены по отношению к тем, кто отказывается от прививок. Общество в целом неготово воспринимать «отказников» спокойно.
  2. Помни! У Мастера коллег нет! Так было, так будет, и тем же сердце успокоится. С.А. Горин сформулировал [24], вроде: «О Ваших успехах должны знать Ваши клиенты, но не коллеги!». Сергей Анатольевич – Мастер деликатный… При этом, ныне «главный психотерапевт» зело большой территории к психотерапии имеет отношение лишь постольку, поскольку у него Сам С. А. Горин два раза «баб отбивал»! Полный… Занавес!
  3. «Будь учеником тех, кто выше тебя, учителем тех, кто ниже, и попутчиком и товарищем тем, кто равен тебе»
  4. Недоразумения и трудности в отношениях между людьми, возникающие по поводу кажущейся несправедливости, обусловлены тем, что мы вынашиваем в отношении других непомерные ожидания, заботясь о том, чтобы они, другие, приняли нашу точку зрения, но не желая принять их точку зрения. Несправедливость — это не более чем иное восприятие события и не-ПРИЯТИЕ решения, принятого другим человеком
  5. Открытость новизне — свойство, которое следует развивать в себе как можно быстрее: без этого человек сам себе ставит бессмысленные ограничения.
  6. Любить — значит уважать собственное пространство и пространство других, то есть давать себе право иметь потребности, желания, ограничения и страхи, даже когда до конца не понимаешь или не согласен с тем, что преподносит тебе жизнь в каждое мгновение. Любить — это также давать ради удовольствия давать.
  7. Слава Баранский. Сомнение .Манифест для тех, кто готов выйти из толпы, 2014
  8. нейтрализовать негативное воздействие других людей, укрепить свой дух и здоровье
  9. Психологические особенности личности, формирующие отношение к опасной ситуации и поведение в ней
  10. Чем проще живет человек, тем он чувствительнее и тем более готов к восприятию нового опыта. Тот же, кто усложняет свою жизнь, остается прикованным к тому, что уже знает, что давно изучил.
  11. Экономическая роль бюджетных отношений, формирующих основу финансовой базы государственного регулирования
  12. Помощь тем, кто недополучил любви
  13. 5.1. Экспериментальные планы 5.1.1 Планы для одной независимой переменной
  14. ТРЕТЬЯ ЧАСТЬ. ВСЕЛЕННАЯ ПОМОГАЕТ ТЕМ, КТО ДЕЙСТВУЕТ
  15. Отношение государственной собственности отличается от отношений собственности других субъектов:
  16. Метод намерения Положишь намерение, и оно состоится у тебя, и над путями твоими будет сиять свет (Иов, 22:28).
  17. Задачи обязательного социального страхования от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболева-ний
  18. Поскольку представление о несправедливости основано на ментальных понятиях ДОБРА и ЗЛА, то никакая истинная справедливость невозможна: то, что кажется совершенно справедливым одному человеку, может оказаться несправедливым для другого.