Любой, кто откроет публикации по этой теме двадцатилетней давности, обнаружит, что у них много общего с теми, которые появляются и в наши дни. Большинство экспертов и тогда, и теперь утверждают, что мы неверно применяем принципы оплаты по результату… [Но несмотря на] новые подходы… результат, похоже, остается прежним[381].

Эта оценка системы поощрений могла бы появиться в журнале хоть сегодня, но вообще-то была опубликована еще в 1975 году. Публикации экспертов, которые вникают в проблему достаточно глубоко, чтобы ставить под сомнение общепринятые гипотезы о человеческой мотивации, появляются все реже.

Как правило, чем активнее в книге или статье о бизнесе подвергаются сомнению (или хотя бы анализируются) бихевиористские принципы, лежащие в основе систем финансового поощрения, тем выше вероятность того, что книга написана больше двадцати лет назад[382]. Обратите внимание: как раз в тот момент, когда социальные психологи стали осознавать непродуктивность инструментов внешней мотивации, в публикациях, связанных с менеджментом, начали реже говорить о недостатках этих инструментов.

Уверенность большинства в эффективности поощрений и наказаний становится особенно очевидной, когда мы откладываем книги и журналы и начинаем просто слушать тех, кто управляет другими. Многие в корпоративном мире все еще придерживаются убеждений, которые Дуглас Макгрегор назвал «теория Х»: люди в целом работать не хотят, и если нам важно, чтобы они добивались хоть каких-то результатов, их приходится контролировать и принуждать, в частности, обещая материальные поощрения или угрожая лишить их таких наград[383]. Эта точка зрения соответствует бихевиористской теории о том, что мотивация работает за счет внешних подкреплений и с помощью оплаты достигнутых результатов.

Том Питерс[384] был прав, когда подытожил общепринятую позицию по этому вопросу следующим образом: «Если вам удалось найти правильные инструменты мотивации, производительность непременно вырастет. Если предложить людям серьезные и достижимые материальные поощрения… проблемы с производительностью должны исчезнуть сами собой»[385]. В реальности же если что-то и «исчезает» после применения поощрений, то это не проблемы с производительностью, а сама производительность. Поп-бихевиоризм, однако, предлагается нам не как одна из возможных гипотез – он все больше приобретает статус религиозной догмы и кажется напрямую вытекающим из принципов капитализма.

«Частное предпринимательство основывается на том принципе, что поощрения должны зависеть от результатов труда», – утверждает один из консультантов[386]. Неприятие этого тезиса приравнивается к осуждению фундаментальных ценностей общества.

Когда я некоторое время назад на бизнес-конференции начал критиковать системы финансовых поощрений, один из участников-бизнесменов воскликнул: «А вы не коммунизм ли здесь проповедуете?»

Я не говорю, что в последние десятилетия в теории и практике менеджмента не произошло вообще никаких обновлений. Многие говорили и даже пытались реализовать инструменты, стимулирующие командную работу, представительное управление, предполагающее активное вовлечение коллектива, более вдумчивые и гибкие подходы к деятельности линейных менеджеров, а также инструменты для обеспечения непрерывных усовершенствований. Но именно в рамках подобных рекомендаций мы и замечаем бихевиористские принципы: многие эксперты утверждают, что для внедрения подобных изменений мы должны использовать поощрения.

«Если вы хотите наладить командную работу, нужно делать акцент на вознаграждение рабочих команд», – утверждает влиятельный теоретик в области менеджмента Эдвард Лоулер[387]. Он считает, что организациям важно перейти от индивидуальных к командным поощрениям, и ему, похоже, даже не приходит в голову, что можно вообще обойтись без наград и стимулировать сотрудничество, не пытаясь принудить людей работать сообща с помощью подачек. В то же время практика конкурсного отбора лауреатов премии в области контроля качества, например премии Болдриджа[388], «в очередной раз задействует внешнюю, а не внутреннюю мотивацию», как замечает один из экспертов[389].

Это же верно и в отношении практики поощрения сотрудников, которые прошли дополнительное обучение и приобрели новые навыки. Возможно, мы теперь награждаем людей не за то же, что и раньше, но по-прежнему опираемся на подкуп, в точном соответствии с бихевиористской теорией. Нам необходимо, чтобы сотрудники «постоянно стремились к развитию»? Тогда им нужно «платить, чтобы они осваивали новое», – говорит один из сторонников концепции комплексного и системного управления качеством[390]. Некоторые консультанты утверждают даже, что и перед руководителями нужно «развесить пряники», чтобы они активнее поощряли подчиненных[391]. Вот и готов логотип для любой американской компании: большой пес держит косточку перед собакой поменьше, а та показывает такое же лакомство еще более мелкому собрату, и так до тех пор, пока и собак, и угощения станет невозможно разглядеть.

<< | >>
Источник: Альфи Кон. Наказание наградой. Что не так со школьными оценками, системами мотивации, похвалой и прочими взятками. 2017

Еще по теме Любой, кто откроет публикации по этой теме двадцатилетней давности, обнаружит, что у них много общего с теми, которые появляются и в наши дни. Большинство экспертов и тогда, и теперь утверждают, что мы неверно применяем принципы оплаты по результату… [Но несмотря на] новые подходы… результат, похоже, остается прежним[381].:

  1. Почему большинство болезней возникает в каком-то определенном возрасте, хотя вы утверждаете, что они вызваны верованиями, которые формируются в молодости?
  2. Я понимаю, что расстраиваюсь только тоща, когда кто-то попадает в резонанс с теми аспектами моего существа, которые я в себе отрицаю, вытесняю и проецирую на других людей.
  3. Что у них общего...
  4. Теперь я осознаю, что всё пережитое мной (история жертвы) было точным отражением моего нездорового восприятия ситуации. Теперь я понимаю, что могу изменить эту «реальность», просто проявив желание увидеть в этой ситуации совершенство. Например? (Попытайтесь переформулировать ситуацию с точки зрения Радикального Прощения. Это могут быть общие слова вроде того, что вы знаете, что всё совершенно, или же конкретный анализ вашей ситуации, если вы действительно видите, как в ней проявилось совершенств
  5. то, что вредит или заставляет страдать,в большинстве случаев связано с нашей системой ценностей, основанной на верованиях, которые нам больше ни к чему, мы из них выросли. Поэтому необходимо периодически пересматривать систему ценностей с учетом наших новых потребностей, вкусов — и пределов.
  6. 1. Сядьте поудобнее. Закройте глаза. Ступни ног поставьте на пол. 2. Если вы чувствуете, что напряжены или вам трудно сосредоточиться, воспользуйтесь методикой расслабления, описанной в одиннадцатой главе. 3. Мысленно представьте себе человека, к которому вы испытываете неприязнь. 4. Представьте, что с этим человеком происходит что-то хорошее, например, он добивается внимания, любви или получает много денег. Пусть с ним случится что-то, что он сам бы рассматривал как благо. 5. Постарайтесь осозн
  7. 1. Воспользуйтесь указаниями к процессу релаксация, приведенному в одиннадцатой главе. 2. Выберите цель, над которой вы хотели бы поработать. 3. Мысленно представьте себе, что вы уже добились ее выполнения. 4. Постарайтесь испытать те чувства, которые будут сопутствовать достижению поставленной цели. Что вам скажут окружающие? Что вы будете делать? Как будете выглядеть? Представьте, что вас окружает. Постарайтесь добавить к этой картине как можно больше подробностей. 5. Представьте себе, как на
  8. Человек, который знает, что он БОГ, знает также, что он составляет часть общего плана, часть всего.
  9. Предлагаемая эволюция позвоночных. На этой схеме представлено многообразие распространившихся со времен групп позвоночных. Пунктирные линии обозначают отсутствующие звенья, которых требует – для того, что бы связать между собой эти группы – эволюционная теория. В ископаемой истории эти звенья не обнаружены.
  10. Когда человек пребывает в своем сердце, возникает внутренняя гармония и радость жизни, а это, в свою очередь, создает возможность осуществлять свои желания и находить все то, что делает наши дни счастливыми.
  11. Я вижу в своей жизни некоторые ключи, — а именно повторяющиеся ситуации и другие «совпадения», — которые указывают на то, что у меня было много возможностей исцелиться, которые я в свое время не заметил. Например: