Возможные возражения

Предложения о внедрении внутриорганизационной рыноч-ной экономики обычно наталкиваются на возражения четырех основных типов.
Во-первых, скептики утверждают, что условием функцио-нирования данной системы является ужасающий объем бух-галтерской работы.
Это неверно. Объем бухгалтерской работы на самом деле уменьшится. Большая часть бухгалтерского учета и отчетности, выполняемых в настоящее время орга-низационными единицами, имеет целью облегчение контроля над ними со стороны единиц высшего уровня. Во внутренней рыночной экономике единицам высшего уровня необходимо будет представлять только отчеты о прибыли и убытках и бухгалтерские балансы. За любую дополнительную информацию, которую потребуют высшие единицы, они должны будут заплатить. Данное требование может зна-чительно уменьшить объем внутриорганизационных потоков никому не нужной отчетности (особенно снизу вверх).
Во-вторых, некоторые утверждают, что экономика вну-треннего рынка приводит к возникновению конфликтных ситуаций и конкуренции между внутрифирменными единицами. Это неверно. Большинство организационных единиц имеют намного лучшие отношения с внешними поставщиками, чем с внутренними единицами, (1) чьи услуги или продукты их заставляют использовать или (2) с кем им приходится соперничать в борьбе за ограниченные ресурсы. Внутренние поставщики, которым приходится конкурировать с внешними за заказы внутрифирменных клиентов, гораздо более ответственно относятся к потребителям, чем монопольные внутренние поставщики.
Вычислительный центр одной очень крупной корпорации бесплатно обеспечивал нужды всех ее единиц, а его издержки компенсировались штаб-квартирой. Фонды последней фор-мировались из отчислений на накладные расходы всех кор-поративных единиц. Единицы, пользовавшиеся услугами вычислительного центра, постоянно жаловались на низкий уровень сервиса и высказывали желание перейти на более ответственное внешнее обслуживание. Единицы, редко или совсем не пользовавшиеся услугами центра, возмущались вы-сокими отчислениями на общекорпоративные нужды. С другой стороны, руководитель вычислительного центра жаловался на необоснованные заявки и ожидания пользователей центра. Всеобщее недовольство заставило руководителя корпорации потребовать аудита деятельности центра с целью определить, стоят ли его услуги средств, необходимых для обеспечения его деятельности.
Несмотря на героические усилия определить создаваемую центром ценность, задача осталась невыполненной. Основная часть его выпуска, графики производственных процессов неиз-менно подвергались пересмотру со стороны менеджеров единиц-клиентов, но записи вносимых изменений не сохранились.
Тогда исполнительный директор корпорации принял реше-ние о превращении вычислительного центра в центр прибыли, услуги которого должны были оплачиваться по устанавливае-мым самим центром ценам. Потенциальным пользователям разрешалось обращаться к услугам сторонних компаний, а вычислительный центр получил возможность продавать свои услуги внешним клиентам.
Через несколько месяцев число компьютеров в центре уменьшилось ровно в два раза, но никаких проблем с обслу-живанием внутренних единиц не возникало. Однако теперь, когда им приходилось платить за услуги, спрос внутренних единиц на вычисления существенно сократился. В то же время практически исчезли претензии на качество выполняемых центром работ. Центр же приобрел нескольких внешних пользователей, которых он обслуживал с большой выгодой для себя (его показатель нормы возврата инвестиций (ROI) оказался наивысшим в корпорации).
В другом случае диверсифицированная компания по про-изводству продуктов питания имела крупную единицу, моно-польно выполнявшую все исследования рынков. Большинство ее внутренних клиентов высказывали недовольство уровнем сервиса. Исследовательская единица была преобразована в центр прибыли, а ее руководство было поставлено перед вы-бором — либо в течение двух лет он выйдет на получение при-были, либо будет ликвидирован. С одной стороны, исследова-тельская единица получила возможность свободно продавать свои услуги всем, кто в них нуждался, с другой — ее внутри-фирменные клиенты получили право выбора провайдеров услуг по исследованиям рынков.
И все они первым делом обратились к внешним поставщикам.
В результате внутренней исследовательской единице при-шлось искать клиентов за пределами корпорации. В конце концов, после того как качество услуг существенно возросло, ей удалось сформировать круг заказчиков. Со временем ис-следования превратились в преуспевающий бизнес. Внутри-фирменные единицы заинтересовались успешной деятельно-стью коллег. На этот раз исследовательская единица отнеслась к их нуждам с должным вниманием. Внутренний спрос на исследования возрос до такой степени, что единице пришлось сократить, но не прекратить выполнение заказов внешних кли-ентов (не в ущерб собственной прибыльности).
В соответствии с третьим аргументом «против» внедрения внутрифирменной рыночной экономики она способна функ-ционировать только в масштабах всей организации, но никак не в отдельных ее частях. Добиться решения данной задачи якобы очень трудно, если вообще возможно. Трудно — да, но ничего невозможного нет. В 1988 г. Kodak Apparatus Division (KAD), производственное подразделение корпорации Kodak, выпускающее ксероксы, рентгеновское оборудование, меди-цинские приборы, фотои кинокамеры (т. е. все, кроме пленки), перешло на принципы внутрифирменной рыночной экономики. В результате KAD пришлось работать на рыночных принципах в составе экономики с централизованным управлением и контролем.
Kodak продолжал взыскивать с KAD плату за свои услуги, а подразделению не удавалось разделить начисления за реально получаемые услуги и сервис, которым оно не пользовалось. Поэтому KAD пришлось разработать концепцию «суррогат-ных» издержек, в которых расчетная стоимость предоставля-емых корпорацией, но не использовавшихся услуг рассмат-ривалась как налог. Более того, подразделению приходилось представлять корпорации отчеты в том виде, как это делалось до перехода к внутрифирменной рыночной экономике, т. е. вести «двойную бухгалтерию».
Через год после перехода к «внутреннему рынку» результаты KAD возросли настолько, что штаб-квартира корпорации не могла оставить достижения подразделения без внимания. Сама корпорация не решилась перейти к внутреннему рынку, но опыт KAD был использован для изменения корпоративной системы бухгалтерского учета, что позволило улучшить взаимодействия с внутрифирменной рыночной экономикой. Постепенно примеру KAD последовали и другие подразделения Kodak.
Подобно KAD, на внутрифирменную рыночную экономику внутри опирающейся на принципы централизованного планирования структуры перешел и отдел исследований и разработок корпорации Esso Petroleum Canada. Но в данном случае штаб-квартира корпорации постаралась облегчить подчиненной единице процесс перехода. В случае успеха на рыночные принципы должны были перейти и другие под-разделения, а в конечном счете — и корпорация в целом.
Четвертая, часто приводимая как доказательство несерьезно-сти идеи внутрифирменной рыночной экономики причина — отсутствие, по мнению критиков, внешних клиентов для не-которых функций внутренних услуг. В качестве примера обычно приводятся бухгалтерия и юридический отдел. Но одной из корпораций, штаб-квартира которой дислоцируется в маленьком городке на Среднем Западе, удалось превратить бухгалтерию и юридический отдел в весьма прибыльные бизнес-единицы. Многим местным малым и средним компаниям требовались услуги высококвалифицированных бухгалтеров и юристов, что позволило соответствующим отделам корпорации продавать свои услуги сторонним клиентам по очень хорошим ценам. Для того чтобы сохранить выгодных клиентов, поставщики значительно повысили качество своих услуг. Внешние контакты привели также к образованию важных стратегических союзов.
Другая компания, которая занимала ряд зданий в пригороде крупного мегаполиса, превратила свой отдел недвижимости (здания, площадки и коммунальные службы) в коммерческую структуру, которая работала в составе корпоративной внутренней экономики. Все внутренние пользователи единицы перешли к внешним агентствам, у которых они получали более качественные услуги по более низким ценам. В результате отдел недвижимости постепенно сокращался, пока в один прекрасный день он не был ликвидирован, что принесло компании значительную экономию.
<< | >>
Источник: Расселл Л. Акофф. Теория и практика менеджмента. 2002

Еще по теме Возможные возражения:

  1. При использовании в правовой системе практики ответных возражений с целью опровержения доводов обвинения необходимо указать применимые для процедуры конфискации возражения, а также описать их состав и критерии доказанности (бремя доказывания)
  2. ПОДСОЗНАНИЕ НЕ ДЕЛАЕТ ЛОГИЧЕСКИХ ВОЗРАЖЕНИЙ
  3. Для многих банков во взаимоотношениях с клиентами актуальным является вопрос о реальных возможностях российского предпринимателя стать иностранным инвестором. Какова цена таких возможностей?
  4. Упуская возможность подарить любовь, вы упускаете возможность получить любовь
  5. Возможные трудности
  6. Возможности активного управления
  7. Р-ПРОБЛЕМЫ ЯВЛЯЮТСЯ РС-ВОЗМОЖНОСТЯМИ
  8. Увидеть возможности
  9. Возможные формы страхования
  10. Возможности и перспективы