Преактивное планирование

Преактивное планирование — это стратегически ориентиро-ванное планирование сверху вниз, когда конечные задачи опре-деляются четко и ясно, а тактика оставлена на рассмотрение от-дельных организационных единиц.
Такое планирование имеет две части: предвидение и подготовку, причем первое считается более важным. Если предвидение ошибочно, то даже самая хо-рошая подготовка к мнимому грядущему может оказаться аб-солютно бесполезной.
Процесс преактивного планирования начинается на вершине организации с создания одного или нескольких фьючерсных прогнозов, которые анализируются с точки зрения связанных с планом возможностей и угроз. Затем дается расширенная формулировка общих организационных мероприятий, направленных на устранение препятствий и использование позитивных возможностей. Прогнозы и стратегический «чистый лист» спускаются сверху на все более низкие уровни организации. Каждый уровень адаптирует прогноз и резуль-таты анализа к своим специфическим условиям и возможностям и выбирает направления и цели, совместимые с направлениями и целями организации в целом. Затем на основе этих задач и целей в общих чертах формулируются конкретные программы.
Совокупность прогностических заявок, принятых обяза-тельств и программ их выполнения составляет план каждой организационной единицы. Все планы рассматриваются на более высоких уровнях. Далее планы, составленные на разных уровнях, интегрируются в план более высокого уровня, а планы, составленные на одном уровне, координируются друг с другом.
Очевидно, что эффективность преактивного планирования зависит от точности прогнозов, исходя из которых разрабаты-ваются планы. К сожалению, оправдываются такие прогнозы весьма редко в силу того, что мы способны точно предсказать (как в принципе, так и практически) только те аспекты буду-щего, на которые мы или другие люди не можем воздействовать (например, погоду). Но преактивное планирование базируется на учете поведения специалистов по закупкам, потребителей и конкурентов компании, а также на экономических, политических и социальных условиях, которые изменяются под воздействием как планирующих, так и других, не участвующих в данном проекте организаций. Из этого логически вытекает бесконечное повторение цикла «предвидениеподготовка». Поскольку это невозможно, то прогнозы просто не учитывают воздействия на ситуацию планов многих внутренних и внешних субъектов и большая их часть просто обречена на ошибки.
Более того, даже те аспекты будущего организации, которые не подвержены воздействию человека (например, погода), можно предсказать относительно точно лишь на очень короткий период времени. Что касается погоды, необходимость в прогнозе пропадает, если мы контролируем ее влияние (что мы и делаем, воздвигая строения, внутри которых можно продолжать работу независимо от дождя или снега).
<< | >>
Источник: Расселл Л. Акофф. Теория и практика менеджмента. 2002

Еще по теме Преактивное планирование:

  1. Сторонники реактивного, преактивного и интерактивного планирования
  2. Преактивные воззрения на преступность
  3. Стратегическое и операционное бюджетное планирование
  4. Интерактивное планирование
  5. Целевое планирование
  6. Понятия и виды бюджетного планирования
  7. Основные модели бюджетного планирования
  8. Природа планирования
  9. Основные предпосылки планирования
  10. Финансовое планирование на предприятии
  11. Тактика и стратегия планирования
  12. Финансовое планирование на предприятии
  13. Финансовое планирование и прогнозирование
  14. ПЛАНИРОВАНИЕ
  15. Значение и методы финансового планирования.
  16. Пять фаз интерактивного планирования
  17. Планирование расходов
  18. Реактивное планирование