Обычные вопросы относительно советов управления

Если менеджер должен участвовать в работе 10 советов и бо-лее, то когда же он работает? Когда этот вопрос задали руко-водителю одной из циркулярных организаций, он ответил так: «Десять советов, в которых я принимаю участие, заседают раз в месяц по три или четыре часа.
Возьмем четыре часа. Всего по-лучается 40 часов в месяц. Если бы я работал 40 часов в неделю, как большинство руководителей (а я провожу на работе около 60 часов), это составило бы 25% рабочего времени. Согласно ряду исследований о распределении рабочего времени руководителей, большинство менеджеров тратят непосредственно на управление не более 20% рабочего времени. Поэтому вопрос состоит в том, на что я трачу остальные 55% моего времени?»
Он продолжал: «Я могу ответить иначе. В моих советах я планирую, определяю стратегию, согласовываю планы и стра-тегические решения на уровне, непосредственно мне подчиненном, интегрирую их в планы, составляемые на моем уровне, руковожу работой моих подчиненных в подразделениях на два уровня ниже. Разве есть у меня работа важнее, чем эта? Кроме того, — сказал он в заключение, — благодаря советам отпадает необходимость в других совещаниях, включая собрания персонала. Я трачу меньше времени на всякого рода заседания, чем до того, как были организованы советы».
Требуется ли особое мастерство, чтобы проводить заседания совета? Да, требуется. Поэтому большинство организаций, в которых функционируют советы, проводят обучение менеджеров всех уровней работе в группах. Обычно оно занимает всего два-три дня. Во многих случаях аналогичная учеба проводится также для профсоюзного актива и неруководящих работников.
Насколько целесообразно присутствие на заседаниях совета опытного помощника? Его участие может быть весьма полезным, особенно на первых заседаниях совета. Такой специалист способен оказать помощь в установлении правил процедуры и контроле за ходом заседаний. Как только руководитель совета обретает уверенность в своей способности вести собрание, он должен взять власть в руки, а помощник некоторое время выполняет функции наблюдателя.
В компании Metropolitan Life была разработана и осуществ-лена специальная программа подготовки большого числа по-мощников. Многие из них имели опыт аналогичной работы в различного рода группах повышения качества.
Известны ли вам случаи, когда учредившие советы организации отказались от них? Я знаю только о двух компаниях, причем причина отказа была одной и той же. Вскоре после учреждения советов и до начала их практической деятельности в организации произошла смена руководства. Новая управленческая команда отменила советы наравне с другими инновациями предшественников.
Что больше всего мешает успешной деятельности советов? Отсутствие поддержки со стороны среднего звена менеджеров, не желающих «покупать кота в мешке» до тех пор, пока для них не организуют презентации советов, и у них не будет возможности обсудить их полезность с имеющими опыт рабо-
ты в них людьми. Вследствие этого одним из приоритетов становится организация обучения менеджеров, и прежде всего управленцев среднего звена. Ввиду возможной много-численности менеджеров и их разбросанности для информации в процессе обучения могут быть использованы видеозаписи презентаций и обсуждений. Хорошо, если на возникающие у менеджеров вопросы сможет ответить опытный руководитель.
Как обычно поступают с менеджерами, которые сотрудни-чают с советами в недостаточной степени даже в тех случаях, когда они прошли соответствующую подготовку? Обычно менеджеры обязаны принимать участие в деятельности советов. Оценка их вклада является важной частью общей оценки результатов их труда. Там, где советы пользуются поддержкой руководителя организации, случаи, когда подготовленный ме-неджер игнорирует их деятельность, встречаются весьма редко. В нескольких случаях такие менеджеры переводились на не связанные с управлением людьми должности.
Какое влияние оказывает циркулярность на готовность и способность организации к переменам? Организационное со-противление переменам — весьма распространенное явление. Часто реализация связанных со значительными организаци-онными изменениями решений изначально выхолащивается и извращается, так как непосредственно выполняющие их со-трудники не воспринимают эти решения всерьез. Каким бы авторитетом ни пользовались в крупной организации прини-мающие решения лица, им удается лично следить за выпол-нением своих решений лишь в редких случаях.
Поэтому чем больше организация, тем труднее добиться, чтобы решения выполнялись в том виде, как были задуманы. Между понятиями власти и возможности большая разница. Например, последний шах Ирана, который с точки зрения власти, которой он обладал, был одним из самых могущественных правителей, часто жаловался на то, что ему не удается добиться эффе-ктивного выполнения своих решений. Чем демократичнее культура и чем более высок уровень образования членов об-, щества, тем более отрицательной является корреляция власти и возможности. Циркулярная организация не ограничи-
вает власть руководителя, но расширяет властные полномочия, а следовательно, возможности подчиненных.
Как быть с советами там, где уже существуют группы по качеству? В некоторых случаях они работают параллельно, но в большинстве последние входят в советы, что способствует сокращению числа заседаний.
Где в организации лучше вводить советы? Где бы вы ни на-ходились. Советы учреждаются на всех уровнях организации. В некоторых организациях, например в компании AnheuserBusch, первые советы появились на высшем уровне. Приобретая опыт работы в совете, каждый руководитель организовывал совет в подчиненной ему единице. Так они и продвигались вниз уровень за уровнем. А для того, чтобы советы начали функционировать на низшем уровне организации потребовался год.
В компании Kodak первый совет были организован в единице, руководитель которой находился на пятом уровне, а затем они распространились вверх, вниз и по горизонтали. В компании Alcoa’s Tennessee Operations советы были одновременно учреждены на высшем и нижнем уровнях с участием профсоюзов. Затем советы стали распространяться вверх и вниз, пока не встретились где-то посередине. В небольших организациях все менеджеры были подготовлены одновременно, поэтому советы во всей организации были организованы в одно и то же время.
В некоторых случаях советы учреждались на различных уровнях организации без участия непосредственных начальников, которые взяли за правило ссылаться на чрезмерную занятость. Но по мере того, как советы продемонстрировали свою ценность, большинство менеджеров изменили свое отношение к ним.
Руководители высшего ранга не всегда могут присутствовать на всех заседаниях непосредственно им подчиненного совета из-за каких-то более важных дел. В таких случаях они получают информацию о заседаниях в виде протокола. В случае острой необходимости их присутствия на предстоящем заседании их предупреждают об этом заранее.
Как влияют на организацию советов профсоюзы? Там, где профсоюзы сотрудничают с администрацией, это облегчает задачу вовлечения работников. Там, где они находятся в оп-позиции, организовать советы труднее, но все-таки возможно. В нескольких известных нам случаях противостояния профсоюзы в конечном итоге поддержали идею советов и плодотворно сотрудничали с ними.
Имеются ли такие организационные структуры, на которые не может быть наложена циркулярная организация, например матричные? Нет, таких структур нет. Концепцию советов принимают организации самых разных структур. В этом нет ничего удивительного; демократия ассоциируется с самым широким разнообразием государственных структур.
Влечет ли за собой внедрение циркулярной организации су-щественные изменения в корпоративной культуре? Да, влечет. В циркулярной организации руководители уже не являются командирами или надсмотрщиками; от них требуется быть лидерами, помощниками и воспитателями. Многие менеджеры не привыкли к исполнению новых ролей. Для осуществления преобразований необходимо время, но выигрыш может быть колоссальным. Например, когда в начале 1980-х гг. в компании Alcoa’s Tennessee Operations были учреждены управленческие советы, предприятие было на грани закрытия (из-за низкой производительности труда и низкого качества продукции). Менее чем за два года производительность и качество продукции улучшились настолько, что корпоративная штаб-квартира изменила свое решение и начала разработку программы модернизации. И в конце 1987 г. самое передовое в мире предприятие по производству проката листового алюминия выпустило первую партию продукции.
<< | >>
Источник: Расселл Л. Акофф. Теория и практика менеджмента. 2002

Еще по теме Обычные вопросы относительно советов управления:

  1. Немного советов относительно советов
  2. СОВЕТ (давать совет) СОВЕТ (ЛАВЛТЬ СОВЕТ) см. ПОМОЩЬ ДРУГИМ СОВЕТ (ПОЛУЧИТЬ СОВЕТ) см. ПОМОЩЬ ОТ ДРУГИХ СОГЛАШЕНИЕ
  3. Советы по финансовым вопросам — за плату
  4. Определение относительного выигрыша в результате управления ценами
  5. ПОСТАНОВЛЕНИЕ ГОСУДАРСТВЕННОГО КОМИТЕТА СССРПО ТРУДУ И СОЦИАЛЬНЫМ ВОПРОСАМ И СЕКРЕТАРИАТА ВСЕСОЮЗНОГО ЦЕНТРАЛЬНОГО СОВЕТА ПРОФЕССИО-НАЛЬНЫХ СОЮЗОВ от 9 июля 1980 г. № 198/12-21 Об утвержде-нии разъяснения «О порядке применения пункта 16 постановления ЦК КПСС, Совета Министров СССР и ВЦСПС от 13 декабря 1979 г. № 1117 «О дальнейшем укреплении трудовой дисциплины и сокра-щении текучести кадров в народном хозяйстве»
  6. РАЗЪЯСНЕНИЕ ГОСУДАРСТВЕННОГО КОМИТЕТА СССР ПО ТРУДУ И СОЦИАЛЬНЫМ ВОПРОСАМ, СЕКРЕТАРИАТА ВСЕСОЮЗНОГО ЦЕНТРАЛЬНОГО СОВЕТА ПРОФЕССИО-НАЛЬНЫХ СОЮЗОВ от 9 июля 1980 г. № 5/12-21 О порядке при-менения пункта 16 постановления ЦК КПСС, Совета Министров СССР и ВЦСПС от 13 декабря 1979 г. № 117 «О дальнейшем укреп-лении трудовой дисциплины и сокращении текучести кадров в народном хозяйстве»
  7. Как работают советы управления
  8. • Зачем родителям вообще разбираться с прививками, почему просто не послушать совета своего педиатра? Разве не он специалист в этом вопросе?
  9. Организационные вопросы и управление активами
  10. Постановление Совета министров — правительства Российской Федерации от 26 октября 1993 г. № 1094 Вопросы Фонда социально-го страхования Российской Федерации
  11. Организационные вопросы и управление активами
  12. К вопросу о классификации моделей и методов управления ресурсными потоками
  13. Постановление совета министров РСФСР и федерации независимых профсоюзов РСФСР от 25 декабря 1990 г. № 600/9 — 3 О совершенствовании управления и порядка финансирования расходов на социальное страхование трудящихся РСФСР.
  14. ПОСТАНОВЛЕНИЕ СОВЕТА МИНИСТРОВ РСФСР И ФЕДЕ-РАЦИИ НЕЗАВИСИМЫХ ПРОФСОЮЗОВ РСФСР от 22 июля 1991 г. № 405 О частичном приостановлении на территории РСФСР дей-ствия пункта 7 постановления Совета Министров СССР от 16 мая 1972 г. № 361 и подпункта «б» пункта 30 Основных условий обеспе-чения пособиями по государственному социальному страхованию, утвержденных постановлением Совета Министров СССР и ВЦСПС от 23 февраля 1984 г. № 191
  15. Совет на все времена. Как обуздать мозг ящера.Советы: на все времена и своевременные
  16. Индекс относительной силы
  17. Общая теория относительности
  18. Подтверждение теории относительности