Дизайн циркулярной организации

Обсуждаемую здесь конструкцию циркулярной организации следует рассматривать как тему, на которую каждая организация должна создать собственные, учитывающие ее уникальные черты и условия, вариации.
Центральная идея циркулярной организации состоит в том, чтобы каждое наделенное властью лицо — каждый менеджер и супервайзор (контролер) — руководил советом управления.
Сначала мы рассмотрим состав таких советов, затем их обя-занности и, наконец, как они работают (рис. Э.2).
Состав советов управления. К составу советов на всех уровнях организации, кроме высшего, предлагаются следующие минимальные требования:
1. Менеджер, в чьей компетенции находится совет.
2. Его непосредственный начальник.
3. Его непосредственные подчиненные.
Поэтому в совете любого имеющего более двух подчиненных менеджера большинство составляют подчиненные.
Каждый совет имеет право включать в свой состав новых чле-нов либо из данной организации, либо извне. Например, для
советов функционально определяемых организационных единиц — таких, как маркетинговый или финансовый отделы — общепринято приглашать других функциональных менеджеров, участвующих в их деятельности в качестве имеющих право решающего или совещательного голоса членов. Советы единиц, имеющих внутрифирменных потребителей продуктов или услуг, часто приглашают к участию в совете своих потребителей. В некоторых случаях в деятельности советов участвуют даже внешние клиенты. В разбросанных по всему свету организациях — например, в оперирующих в разных странах мультинациональных корпорациях — к участию в советах привлекаются представители различных заинтересованных групп (представители местных властей, потребителей или защитников окружающей среды).
Главные исполнительные директора корпораций уже имеют советы, в которых обычно представлены только акционеры и высший менеджмент. Циркулярная организация требует, чтобы к ним добавились все непосредственно подчиняющиеся исполнительному директору руководители и представители важнейших заинтересованных групп, например потребителей, поставщиков, кредиторов и общественности.
Там, где у руководителя есть штат вспомогательных сотруд-ников, обычно организуется совет сотрудников. Если этим штатом руководит некий менеджер, тогда это будет совет менеджера с участием его непосредственного начальника. Если руководитель непосредственно управляет штатом сотрудников, его непо-средственный начальник обычно не является членом совета.
В организации, в которой имеется профсоюз, профсоюзные деятели на каждом уровне организации обычно приглашаются к участию в советах того же уровня — цеховые профсоюзные уполномоченные на нижних уровнях, представители отделов на более высоком уровне, профсоюзные руководители на высшем уровне. (О роли профсоюзов в циркулярной организации будет сказано ниже.)
Участие в советах является обязательным для всех менед-жеров/контролеров; все остальные участвуют в их деятельности на добровольной основе. Если большинство не относящихся к управленческому звену подчиненных не присутствуют на советах, это означает, что в них что-то не ладно. В таких случаях оценкой качества работы менеджеров, в советах которых происходит подобное, должны заняться их начальники.
Менеджеры, кроме тех, кто находится на высшем и на самом нижнем уровне организации, будут взаимодействовать путем участия в советах непосредственно с пятью уровнями управления: с двумя высшими уровнями и своим уровнем в советах высшего уровня, и с двумя низшими уровнями в советах своих подчиненных. Такое взаимодействие позволяет достигнуть немыслимой для традиционных организаций степени координации и интеграции.
Обязанности советов управления. Советы обычно выполняют следующие обязанности.
1. Планирование в рамках своей организационной единицы.
2. Формулировка политики своей единицы.
3. Координация планов и политики следующего более низкого уровня.
4. Интеграция своих планов и политики и планов и политики следующего более низкого уровня с планами и политикой высшего уровня.
5. Принятие решений, влияющих на качество трудовой жизни участников совета.
Кроме того, большинство советов (но не все) имеют право:
6. Оценки результатов работы руководителя совета и снятия его с должности.
Рассмотрим каждую из этих функций поочередно. В обя-занность каждого совета входит планирование и формулировка политики подразделения, к которому относится совет. Политика — это правило решения, а не само решение. Например, «Замещение должностей менеджеров только выпускниками колледжей» — это политика, а прием такого лица на работу есть решение. Советы принимают исключительно решения, непосредственно влияющие на качество трудовой жизни его членов. Все остальные решения принимаются менеджерами, а не советами. Вообще советы аналогичны законодательной, а менеджеры — исполнительной ветвям власти. Отметим, что конгресс США принимает решения только относительно качества собственной трудовой жизни, но в отношении качества жизни других он может только определять политику.
Конечно, менеджеры могут обратиться к совету, чтобы узнать мнение его членов по тем решениям, которые пред стоит принять управленцам, но ответственность за окончательный выбор (кроме решений, относящихся к качеству трудовой жизни членов совета) несет исключительно менеджер. Общепринятой практикой является использование советов для консультаций, а также для облегчения коммуникаций с нижними, верхними и параллельными эшелонами. Использование советов в качестве коммуникативных каналов нередко приводит к сокращению потребности в специальном штате или в проведении всякого рода совещаний.
Каждый совет отвечает за координацию и интегрирование планов и политики нижестоящего уровня. Поскольку его ме-неджеры участвуют в деятельности совета и обычно составляют большинство, координация превращается в самокоординацию с участием двух более высоких уровней управления. Интеграция предусматривает сохранение иерархии: ни один совет не может составить план или выработать политику, несовместимую с принятыми на высшем уровне решениями.
Однако он, поскольку в совет входят лица, участвующие в советах двух высших уровней, имеет право выступить с просьбой о пересмотре принятых решений. Кроме того, поскольку членам совета лучше видна вертикаль построения организации, маловероятно, что они примут планы или будут проводить политику, которая наносит ущерб низшим уровням организации, либо несовместимую с выработанными на высшем уровне решениями.
Никакому совету не позволено реализовывать план или политику, прямо затрагивающую другую организационную единицу его или более высокого уровня без согласия этой единицы или, если такое согласие не может быть получено, одобрения совета самого низкого уровня, на котором единицы, которых это касается, сходятся по восходящей иерархии.
Решения относительно качества трудовой жизни — это решения, напрямую влияющие на удовлетворение от труда сотрудников, осознание его значимости. Ответственность за количество и качество выполнения рабочих заданий несет менеджер. На наделение его сотрудников правами в отношении качества их трудовой жизни обычно приводит к значи тельному повышению качественных и количественных показателей выполнения рабочих заданий, часто значительно более ощутимому, чем инициируемые исключительно менеджментом программы.
Наиболее спорная обязанность совета — оценка результатов труда менеджера, к организационной единице которого относится совет. Там, где это входит в компетенцию советов, менеджеры занимают свою должность с одобрения совета, т. е. с санкции большинства своих подчиненных. В силу противоречивости данной функции только половина реализующих концепцию циркулярной организации корпораций изначально наделила советы обязанностью оценки менеджеров. Некоторые ввели ее только через год или позже, ряд компаний вообще отказались от нее. Но в отсутствие у советов данной функции достижение полной демократии на рабочем месте невозможно.
Анализ практической деятельности советов позволяет сделать вывод о том, что они принимают решения о снятии своих менеджеров весьма редко. В этом нет необходимости, поскольку советы позволяют подчиненным получить большую часть того, чего они хотят от руководителя, посредством конструктивной критики. Один раз в году подчиненные собираются на совет без своих начальников, чтобы обсудить, что их менеджер мог бы сделать для повышения эффективности деятельности сотрудников. Подчиненные не имеют право на запрет чего-то; они должны ограничиться с своих высказываниях только тем, что можно было бы сделать для повышения результатов их труда, а не деятельности начальника. Когда они согласуют свои предложения, члены совета встречаются со своим начальником и представляют ему свои предложения. В некоторых случаях эти оценочные группы используют помощника, который и представляет предложения совета.
Предполагается, что, получив предложения, менеджер от-кликнется на них одним из трех способов — примет их, отвергнет или согласится рассмотреть их более внимательно. В большинстве случаев менеджеры принимают примерно 75% предложений, тем более что они затрагивают, как правило, те аспекты трудовой деятельности, о которых руководитель не задумывался, но сразу оценил их важность. Например, одна группа предложила, чтобы ее руководитель полностью использовал свой оплаченный отпуск с тем, чтобы они не ощущали неловкость, отдыхая «на всю катушку». Менеджер был удивлен тем, что его досрочный выход из отпуска помешал подчиненным отдохнуть, но принял предложение и осуществил его. Другое предложение касалось повышения гибкости бюджетов, особенно в отношении приобретения малоценного оборудования и сторонних услуг. И в этом случае руководитель согласился с мнением подчиненных, и в бюджет были внесены соответствующие поправки.
Во втором случае руководитель может отвергнуть предложение, но только предоставив соответствующие обоснования. В большинстве случаев отказ связан с наложенными на менеджера сверху ограничениях, о существовании которых его подчиненные и не подозревают. Подчиненные не обязаны соглашаться с отклонением их предложений, но должны понять его причину. Следует отметить, что в ряде случаев объяснения менеджеров не давали должного эффекта.
И наконец, менеджер может попросить дополнительное время для рассмотрения предложения и пообещать дать ответ к определенному времени.
Конструктивные предложения по усовершенствованию де-ятельности организационной единицы обычно сближают ру-ководителя и его подчиненных, способствуют формированию отношений сотрудничества. Работа советов подчеркивает за-ложенное в циркулярной организации радикальное изменение концепции менеджмента: главная обязанность руководителя состоит в создании среды и условий, в которых его подчиненные смогут выполнять свою работу настолько эффективно, насколько позволяют их способности. Менеджер не должен быть надсмотрщиком. Иными словами, главная обязанность менеджера вести подчиненных вверх, а не вниз, руководить взаимодействиями своей единицы с остальной организацией и внешней средой, а не направлять действия своих сотрудников. Если подчиненным требуется надсмотрщик и после окончания испытательного периода, таких индивидов следует заменить на лиц, не нуждающихся в постоянном контроле.
У руководителей; не пользующихся поддержкой подчиненных, возникают трудности с реализацией своих решений. У таких менеджеров все получается хуже, чем позволяют надеяться их способности. С другой стороны, подчиненные, одобряющие действия руководителя, стараются, чтобы он выглядел как можно лучше.
Отметим, что в циркулярной организации группа подчиненных не имеет возможности уволить своего руководителя; они могут лишь инициировать смещение его с занимаемой должности. Руководитель же имеет право уволить подчиненного. Следовательно, менеджеры не могут сохранить за собой должность без одобрения как своего начальства, так и подчи-ненных.
<< | >>
Источник: Расселл Л. Акофф. Теория и практика менеджмента. 2002

Еще по теме Дизайн циркулярной организации:

  1. Демократия в бизнесе: циркулярная организация
  2. Примеры циркулярных организаций
  3. О правильном дизайне УИС
  4. Дизайн управленческих систем
  5. Дизайн товаров с помощью потребителей
  6. Бернард Рос. Привычка достигать. Как применять дизайн-мышление для достижения целей, которые казались вам невозможными, 2017
  7. Финансы некоммерческих организаций (за исключением бюджетных организаций).
  8. Сущность и приниипы организации финансов страховой организации
  9. Права и обязанности руководителя группыинспекторов, инспекторов, уполномоченных работников саморегулируемых организаций, уполномоченного лица организации при проведении проверки
  10. Особенности применения страховыми организациями Плана счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности. Виды счетов в страховых организациях
  11. I. Учет организаций, перешедших на уплату единого налога, и сумм единого налога, поступающих от этих организаций